談到傑西潘尼犯了大錯採取LBOE(a little bit of everything, 每件事都做一點)策略，及試圖對所有顧客做所有的事。然而，事情做對時，是十分可能擁有多個致勝點，以及許多群核心顧客與必須擁有的顧客。只是你沒辦法在同一家店做到這件事。
很多主要的連鎖旅館，已識別出一系列致勝點，以吸引有不同需求的必須擁有的顧客。舉萬豪酒店(Marriott)為例，它已經從1957年維吉尼亞州阿靈頓(Arlington)的一家旅館，成長到擴及全美國和六十四個國家與地區，有十一個品牌的全球性連鎖旅館。該公司的2200家旅館當中，包括全方位服務旅館與度假勝地、平價旅館、短期住宿旅館、中價位短期住宿旅館、價格合理的高品質旅館、平價套房旅館，及高級優雅的豪華旅館。萬豪酒店知道如何藉由提供住宿選擇給各種必須擁有的顧客，而將其經營模式擴展至最大限度。
在食品雜貨業，大多數連鎖店都專注於單一利基點，例如有熟食店、花店、藥局的全方位服務連鎖店，或是低成本無服務的箱型商店(box store)。加拿大最大最賺錢的食品雜貨連鎖店樂伯洛(Loblaw)，用一種套裝組合式的方法，來銷售食品雜貨。如同他們所提出的：「樂伯洛承諾要提供給加拿大人能夠一次購足的場所，以滿足他們在食品與家庭日用品方面的需求。」
該公司在市場上有四個極為成功的致勝點：陽春型、傳統超市、超級商場與綜合商店。有別於食品雜貨業的傳統，樂伯洛大部分的公司店面是自己擁有的，這讓公司有彈性做變更，以滿足不斷變動的顧客需求。樂伯洛是依據每家店市佔率的原則，而非每個市場銷售佔有率的原則來經營。如同樂伯洛總裁狄克‧柯瑞(Dick Currie)，2000年在哈佛商學院的一個個案研究中所說的：「當我們見到市場中有缺口時，我們會考慮將它填滿。」
樂伯洛向來有項強處，那就是能發展出與競爭者有所區隔的私有品牌(private label brand)。樂伯洛於1984年推出總裁精選(President's Choice)產品線，這是售價與全國性品牌相同，但品質更好的產品。在這個品牌出現之前，「私有品牌」這個用語，幾乎等同於「貨架上最低價最低品質的產品」。樂伯洛今天銷售五千種不同的「總裁精選」品牌產品，其他的私有品牌包括「Too Good to Be Good」 (營養強化食品)、對環境友善的G*R*E*E*N產品、及Club Pack(以量販店價格銷售的大包裝)。
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成功的公司如何利用致勝點，來促使它們的事業成長。沒錯，大多數範例都是比貴公司大很多的公司。但請別擔心，縱使只是由平凡人所經營，公司也必定能繁榮成長。唯一的要求是，管理階層對公司要往何處去必須有清楚的願景，而這願景必須是依據對核心顧客與必須擁有的顧客，他們的意願所做的理性分析。
例如，線上約會服務可能只服務單親父母、超過60歲的族群，或信仰特定宗教的人；地方寵物店可能專門賣奇特鳥類或有機貓食；你家附近的肉販可能以最便宜的價格，供應搭配日本啤酒的神戶牛肉；玩具店可能只賣奧沙克山(Ozark Mountains)山上所製造的古董風格玩具；不動產仲介商可能決定將目標鎖定在首度購屋者、年長購屋者，或具歷史性的房地產，或是位於里維耶拉(Riviera)的城堡。這樣你明白了吧。
即便經營者只有一個人，也能擁有致勝點。例如，本書另一位作者布洛特，透過撰寫書籍，提供給期盼當父親與剛當上父親的人建議與支持，而開拓出一個致勝點。透過只聘用過去職業生涯記錄表現較優的資深高階主管，我在人才濟濟的顧問業開拓出一個致勝點。我們從來不曾將一位剛畢業的MBA，送到客戶那裡去磨經驗。
我最喜歡的小型企業致勝點範例之一，是我的朋友瑞克‧葛洛斯曼(Rick Grossman)，瑞克的致勝點是有很多錢但沒時間管錢的人。當瑞克最先跨出第一步時，當時還沒有很多競爭者。接著在若干年後，其他經紀人進入市場，並開始追逐同樣一群客戶。所以瑞克將他的致勝點做一些修正。他看過由紐約證券交易所所做的一項調查，關於證券經紀人失去客戶的原因。到目前為止，排行第一的原因是「忽略」。
瑞克開始堅持每季與他的客戶至少見一次面。無論是清晨6點的早餐，或是晚上6點下班後的聊天。他坐下來與他的客戶面對面，當面告訴他們，他們的投資組合到底發生甚麼事。見面時間通常很短，因為他的客戶大部分真的對投資所知不多，而且也不想知道。他們所在乎的，是要有人替他們盯著。他們的會計師或律師在見面時，會向他們索取昂貴的時薪，而他們的保險經紀人會試圖賣東西給他們，但是瑞克從來沒有向他的客戶索取費用，並且最後會與他們建立密切關係。有時候他會失去客戶，通常是客戶的姻親兄弟也當起了經紀人，或是類似像那樣的情況。不過在他整個生涯過程當中，他從來沒有因為忽略而失去客戶。那是不管任何規模的公司，很少能掌握到的一個致勝點。
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我確定你已經聽過溫水煮青蛙的故事。假若你將一隻青蛙丟入一鍋滾水中，它就會立刻跳走；但若你將它放在一鍋冷水中，並緩慢增加溫度，青蛙就不會注意到溫度上升，而會被活活燙死。就某種意義來說，貴公司的定位就像那隻青蛙，你的市場就像水。對你的定位感到太過舒服，經常會導致自滿，而自滿可能導致死亡。還記得富勒刷子(Fuller Brush)與史密斯可若納(Smith Corona)嗎？這些折扣連鎖店情況又是如何：Ames、Calder、Jamesway、Venture、White Front、Turnstyle與Grants？這個世界在他們的周遭持續變動，但是他們忽略變動，且持續完全保持他們一貫的做生意方式，一路保持到他們破產為止。
所以有甚麼解決辦法？只有當你能強化你的強項，而在市場上產生與顧客相關的市場地位，貴公司長久下來才能繁榮興盛。更簡單來說，你必須打造出競爭者無法碰觸到的「致勝點」(sweet spot)。打造出那個點，將能使你成功地與最強大的競爭者競爭，並贏得勝利。你的致勝點將使貴公司從一般水準或低於一般水準的地位，提升至產業領導者的地位。
隨著近日來有關「利基市場」(niche marketing)的所有談話，假定「利基」與「致勝點」是可互相交換的術語，是一項吸引人的想法。千萬別這樣做，因為兩者之間有很大差異。利基是指你前往的一個地方，也就是市場上可以察覺得到的空隙。致勝點則是佔據那個空隙，並建立起無法穿透的堡壘。你的事業的每項基本要件，都要精心設計，來捕捉特定顧客族群的內心想法。
若你沒有致勝點，每天就會像在流沙中游泳那樣。無論再怎麼奮力划動，就是無法不讓自己繼續往下沉。那種情形令人既惱怒又氣餒，而威脅到生命那就更不用提了。經營事業但不知道致勝點在哪裡，那絕對不好玩。你必須不斷奮鬥以增加盈餘，且盈餘會腐蝕而不是成長。你總是要想辦法刪減開銷，而且連求生存都來不及，根本沒有力氣投資於事業的未來。
不過，若有致勝點，那就變成非常不一樣的故事。你知道你的強處，也對貴公司真正能往哪裡去有清楚願景。你不再與你的產業對手直接競爭。事實上，你已經創造一個新產業。你必須擁有的顧客變成忠誠的核心顧客，營運運作順暢，獲利率保持健全，且銷售金額成長。不相信我所說的話嗎？請試著想想看，有哪個成功的公司是沒有致勝點(也就是他們做得比其他人都還要好的地方)的。
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若你手邊有一枝筆，你可能想在下一個句子底下劃線，這個句子可能是最有價值的商業教訓之一。商業上的成功與打敗競爭者無關，而是與服務你的顧客有關。
過去十年以來，沃爾瑪一直被責怪不合時宜地讓數百位小型零售商關門大吉。我不同意這一點。從我的觀點來看，與其說那是謀殺，還不如說那是自殺的問題。殘酷的真相是，大多數這些小型零售商，試圖直接與沃爾瑪在價格上競爭(這沒有任何人能辦到)，並在這個過程當中自殺而死。不過聰明的零售商(實際上有很多)完全沒有將沃爾瑪視為競爭者。他們反而去找出對品質、服務、可靠性、或價格以外其他因素，更有興趣的必須擁有的顧客。他們將自己的企業重新定位，以獨特方式去服務那些顧客，並因此而生意興隆。今天，零售商排隊等著要付更高租金，在沃爾瑪旁邊租下店面。下一次當你從一家沃爾瑪分店開車經過時，請看看是否你能在同一處購物中心找到一家空著的店面。
小型零售商不是唯一不知道他們正與誰競爭的商號。例如，大多數連鎖百貨公司認為，它們只與其他百貨公司競爭。這個看法太過狹隘。我的研究顯示，在消費者心目中(那是真正重要的部份)，百貨公司正與專賣店、網際網路、型錄，以及像臥室浴室用品店(Bed, Bath and Beyond)那樣有勢力的零售店競爭，他們的競爭者還包括以類似價格點，銷售同等級各項產品(包括服飾、飾品配件、傢俱、鞋子，或其他消費性商品)的任何一家公司。看來它們忽略掉很多競爭者。
不過沃爾瑪不是百貨公司的競爭者。為甚麼？因為它不賣對百貨公司顧客具有吸引力的商品，而且，也不是每一家銷售更高級服飾的店面，都是百貨公司的競爭者。只有將同等級產品或服務，以類似價格賣給你必須擁有的顧客的公司，才是你的潛在競爭者。
許多執行長將他們的競爭者定義得太廣，彷彿浩瀚的商業宇宙中的其他任何一家公司都是競爭者。試圖追蹤從事類似或相關生意每家公司的每項舉動，是非常沒有生產力又危險的事情。這樣做會造成失焦，迫使組織中的人每一處都看，而不是只看必須擁有的顧客正在看哪裡。這樣做也可能導致對「競爭者」所做的每一件事都做出直覺反應，而這卻是導致生意失敗的捷徑。
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偉大的紐約洋基隊捕手尤基‧貝拉(Yogi Berra)曾經說過：「若你不知道要去哪裡，你就得非常小心，因為你可能無法到達那裡。」儘管我沒有尤基玩弄英語這種語言的特殊天份，我想說出措辭並不是十分巧妙但卻很重要的一件事：「若你不知道你在哪裡，那麼你將會永遠在那裡。」
所以，你知道貴公司身處何處嗎？你知道你是如何到達那裡的嗎？你知道你要去哪裡嗎？這些問題可能看起來好像是愚蠢的，但是經常令我感到驚訝的是，能對甚至只是其中一個問題誠實回答說「是的」的經理人，有多麼的少？遑論三個問題都能回答「是的」。他們經常以為他們知道答案，但是通常他們都是在自欺欺人。
大多數經理人所犯的第一項錯誤是，他們相信能控制他們在市場中的定位。但真相是，顧客與未來的顧客，才是決定你定位的人。實際上，你會同時定位於幾個地方，答案端視你問的人是誰。有些人將你定位成產品或服務太過陽春，其他人則將你定位成有太多不必要的附加項目；有些人將你定位成品質不夠高，其他人則將你定位成品質高於他們所需要的；有些人說你的顧客服務糟透了，而其他人則是認為你的服務不值得付那麼多錢。
就上面所有這些敘述來看，壞消息是情況可能令人感到十分混淆，好消息是你能夠而且也應該忽略掉幾乎所有的敘述。唯一你要在乎的意見，是來自你的核心顧客及必須擁有的顧客的意見。他們才是決定你定位的人，也是決定你能往何處擴展的人。若你不傾聽他們所說的話，最後你將會站在錯誤位置，或是邁向錯誤方向。讓我舉兩個這種情況的範例。
回到1970年代，我任職於內布拉斯加州奧瑪哈市(Omaha)我叔叔所擁有的一家企業。公司主要銷售適合全家穿著的服飾與室內傢俱。我叔叔從無到有開始這項事業，且將它打造成具一定規模的一家公司。但是大約在70年代中期，折扣商店開始進入我們的市場，突然之間未來的前景看起來不再如此亮麗。
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若你正賣東西給經銷商、零售商，或是那些會再轉售你的產品、或在你產品上附加價值的其他人，讓他們購買只是跨出第一步而已。除非他們的顧客願意購買，否則你的成功都不算確定。這便是我所說的，「賣進去」(sell-in，賣給中間人)與「賣過去」(sell-through，當最終顧客購買時)之間的差異。
當我向批發商客戶提出這個問題時，他們通常回答說，服務最終顧客不是他們的問題，那是零售商的職責。如果不想繼續做生意，那麼他們就是對的。
回到1985年，可口可樂在將New Coke賣給經銷商這項工作上表現傑出，那是歷史上最盛大的新產品介紹之一。但是幾週之後，顯然消費者不喜歡它的口味，導致New Coke成為歷史上最大的新產品失敗案之一。問題在於做市場研究時，他們沒有問顧客是否會購買新口味的可口可樂。他們只聽經銷商所說的，經銷商的風險很少，因為他們可退回沒賣掉的任何東西。
再快速往後推進二十年，可口可樂同樣忙著推出C2這種新版本低卡可口可樂。我確信搭上亞金斯／南灘(Atkins/South Beach)流行風，在當時似乎是個很棒的點子，但是若可口可樂詢問他們的核心顧客與必須擁有的顧客，他們是否會購買及飲用低卡版本的可口可樂(而不是零卡路里的健怡可口可樂“Diet Coke”)，那麼就會聽到顧客大聲說不會。
幸運的是，可口可樂有資源從New Coke與C2的災難中復原，但是大多數公司就沒有那麼幸運。若你賣給顧客的一項產品僅能收集架上的灰塵，你的顧客就不可能將你視為必須擁有的供應商。所以，若想維持對自身命運的掌控權，你最好開始瞭解，是甚麼因素驅使最終消費者購買你的產品。你知道得越多，就越可能提供他們想要的產品。
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顧客是公司的命脈。每天都有兩種不同的人在資助你的事業。核心顧客(core customers)是最大力支持你的擁護者。他們喜歡你所做的事，願意對你所提供的服務付公道價錢。最棒的事是，你能指望他們一再回來光顧。他們正是80/20法則所說，那些相當於貢獻80%(甚至更高)利潤來源，且非常令人滿意的20%顧客群。長期來看，核心顧客是真正讓你能賴以維生的人，也是保證讓你未來能成功的人。
投機型顧客(opportunistic customers)將你的產品或服務視為平價化商品，他們不在乎是向你購買，或向你的競爭者購買，且只有當價格可接受時，他們才會掏出錢包。
儘管你從來不會在公司的資產負債表中找到他們，核心顧客是不可或缺的資產。核心顧客與非核心顧客的比率，及這個比率的變動，都是判斷公司成功與否極為正確的預測指標。有80%核心顧客與20%投機型顧客的公司算是健康的。它們生機盎然地成長，利潤不斷增加，公司也繁榮興盛起來。但像這樣的公司很少，且通常情形正好相反，也就是說大多數公司擁有20%核心顧客與80%投機型顧客。對大多數公司而言，處於80/20比率錯誤的一邊，或眼見它們的比率隨時間下降，那是走向失敗的一條路，且資產負債表中沒有任何一個數字能提供協助挽救。當然有一些例外，依舊有公司在核心顧客百分比非常低的情況下，仍然能設法撐起事業。這些公司不會關門大吉，但也不會成長。
你必須擁有的顧客隨處可見，只是你必須將他們找出來。且若你計畫維持事業好一陣子，最好現在你就開始。冒著聽起來過度戲劇化的風險，除非你不斷找出必須擁有的顧客、從競爭者手中將他們偷走、並將他們轉變成你的核心顧客，否則你的公司就不可能長期存活下來。
別忘掉你必須擁有顧客的必須擁有顧客
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大多數時候人們都在等待好的工作機會，然而，如果你掌握了足夠的資訊與資源，機會其實也可以自己創造！
Alan在通路業具有十年以上的財會主管經驗，最近幾年被公司派往大陸工作，不但工作的廣度增加了，也積極參與大陸公司的經營發展策略規劃，但一直讓他覺得遺憾的是，直屬主管為管理高層的家族成員，未來的晉升空間受限。
當Alan和我聊到對於未來工作的期望時，立即想起一個與我長期配合的通路廠商，該公司近年來也積極規劃到大陸發展，雖然該公司並未委託財會主管的職位需求，但是基於對該公司的長期了解，相信借重Alan過去在通路業以及大陸的發展經驗，一定能對該公司有所幫助。Alan願意嘗試和我一起創造機會，由我主動將履歷資料提供給該公司參考，盡力爭取面試的可能，也終於協助Alan轉職成功。
故事主角：Ray／38歲
資歷背景：碩士畢業／上市科技Ａ公司廠長
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每當報章媒體介紹成功的企業家時，我們常常以為這些人若不是啣著金湯匙出生，就是成功的過程中一路有貴人相助，往往忽略了他們成功背後的努力與辛酸。事實上，在有如大富翁遊戲的職業生涯中，即便是面對厄運的捉弄，也可能透過後天的努力改變命運，甚至創造機會！
當厄運來敲門
許多人面對工作上的不如意，也許只是被老闆唸了幾句，也可能是工作上的瓶頸無法突破，便會興起換工作的念頭，單純的認為只要換個環境，這些問題就會迎刃而解。然而，真的是這樣嗎？
我的一位人選Peter過去也是抱持這樣的想法，履歷表上的經歷非常精采，年紀輕輕已經換了不少工作，每個經歷的時間都很短，最長的不過一年半。問到他換工作的原因，他很激動的說：「我的運氣太差，老是遇到豬頭老闆與地雷公司，讓我無法充分發揮專長！」但是經過我深入了解之後，造成Peter不斷換工作的主因，其實是他沒有深入了解公司的文化背景、主管的管理風格與自己的個性是否配合，僅僅考慮工作內容與薪資，單純的認為只要換個公司、換個環境，工作就會順利許多，卻不知不覺掉入「不斷換工作」的輪迴中。
因此，我根據Peter的學經歷、個性與特質，推薦他前往某外商公司面試，一方面跟用人主管說明雖然Peter先前工作不穩定，但是年紀輕卻也經歷了多方面的經驗，符合該職務的要求；另一方面在面試之前提供該公司的歷史背景、組織文化以及主管的領導風格等資料讓Peter有初步的認識。果然面試結果是令雙方滿意的，如今Peter的專長得以發揮，也不再抱怨自己遇到豬頭主管，反而是雙方都有「相見恨晚」的感受哩！
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關鍵一　學習更多元的知識
許多人因為技能突出而被擢升，而這些能幹的人才們馬上就會發現：管理可不是技術專業可以應付的，過去單純的技術能力無法闡釋及運用在不同人員的管理上，對一個好的管理者來說，經營者並非希望你在這個位置上只擁有某項特殊專才，相反的，經營者更希望管理階層的人擁有通才知識，如此才是理想中輔助企業的管理者。
專業經理人與專業人才之所以不同，在於專業經理人除了需具備本身的專業知識外，更必須培養自己更廣泛遼闊的視野與管理技能，學習新知的範圍包含有：各部門的基本知識（像是行銷、財務、業務等）或是管理知識的培養（包括團隊領導以及溝通等）。
雖然，上述都是成為優秀主管基本必備的知識，但在我們取得外部的知識與能力之前，應該反求諸己，思索新角色的真正意義以及定位，重新轉換和建立自己在企業內的角色與位置，才能站在正確的起點上，開始新的旅程。
關鍵二　角色轉換的心理建設
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如果你是一名剛接到升遷派令的新任主管，恭喜你，這證明上司對你的工作能力十分肯定。不過，在你走馬上任之前，不得不先潑醒你的歡愉心理──工作能力不一定代表管理能力，想當一名好的主管，你必須擁有從錯誤中學習當主管的勇氣！
以前我總是覺得，當一個好主管，就是要扛起所有下屬和上司所無法達成的任務。記得多年前在一家公關公司，第一次被公司升為小主管時，滿腔熱血恨不得幫下屬排解所有的疑難雜症。有一次當公司高階主管駁回下屬的會議記錄，還冷冷的對著我說，「這個新人連會議記錄都不會寫嗎？」
為了顧及那位新人的面子，我並沒有把主管說的這些話告訴她，相反的，每當新人把會議記錄交上來時，自己還得從諸多雜務中抽身協助再整理一遍內容，滿以為這樣上司和部屬都會對我的所做所為能有所認同，但卻總是事與願違！
「我要你當主管，是要你去想策略，去管理，不是要你連會議記錄也幫忙寫好！」、「我的主管從不讚美我，只會把我寫的東西，改成自己的東西交上去！」要命，你以為你做的是功德一件，想不到到頭來沒人感激，反惹得自己有如兩頭燒的蠟燭，看似照亮別人，但卻快速成灰。
這樣幫忙錯了嗎？是啊，是錯的。還記得小學時常需要背誦的十二條青年守則嗎？當一名稱職的主管也有幾條必須謹記在心的「倫理」原則，就是你應該讓下面的人學著修正與表現，讓上面看見你帶領團隊的策略。簡單講，就是做好每個層級該做的事。
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「職場倫理」有助於升遷嗎？每個人都希望有貴人相助，找到自己的幸運草直上青雲之路。在日本有超過二分之一的上班族讀過「島耕作」，作者弘兼憲史將一個剛進入職場的年輕人「島耕作」，如何成功讓自己成為「課長島耕作」、「部長島耕作」，乃至於最後的「取締役島耕作」（取締役即執行董事）的工作歷程細膩描繪。漫畫中的主角島耕作從基層課員做起，在長達三十年的職涯歲月裡，歷經曲折一路爬升的故事。
島耕作由小職員到董事之路，他的升官哲學究竟是什麼？除了實力之外，島耕作始終對於長官以及經驗豐富的前輩，保持應有的「職場倫理」，他把這些人視為自己職場上的老師，向他們請益，從旁觀察學習他們的言行應對與處世哲學，就像孔子說的「三人行必有我師」般，島耕作的成功法則，就是把這些前輩變成自己的貴人！
島耕作從一九八三年被創造以來，與日本上班族一起成長，也成為日本上班族的偶像，他在職場上一路升官，正是廣大日本上班族的心理投射，每個人都希望自己像島耕作般有實力又有貴人相助，就在我們求貴人時，是否有想到貴人或許一直都在你身邊？那個被你氣到的前輩，可能就是自己尋尋覓覓的貴人？
我們常聽人家說，「換了個位子，換了個腦子」，一個人的差別怎麼會如此之大呢，「那個活力十足，之前笑容可親的小伙子，怎麼升職後，就不可一世了？他以為自己是什麼東西！」升職就像把利刃，所有的放大鏡都會加諸在你的身上，你該如何掌握自己和老前輩、新屬下的職場關係和倫理？別忘了，你只是升官，「職場倫理」可沒有隨著升官而改變，你身邊會出現貴人還是小人，全賴你如何去面對這群老同事，及處理新關係！
所謂職場倫理，講求的是不論對自己、長官或下屬，甚至對全公司任何一個人，都要能合乎禮儀。你可能認為這大概只有東方式的企業才有這種「倫理」產物，進來公司就是要各憑本事，講什麼倫理，根本是封建思想。實際上，不論你身在哪一個位階，或是公民營企業單位，培養職場倫理也是許多企業制度的要項之一，即便世代再怎麼變，當你工作超過十年後，總不會希望後進的人指著你的鼻子沒大沒小。
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