談到傑西潘尼犯了大錯採取LBOE(a little bit of everything, 每件事都做一點)策略，及試圖對所有顧客做所有的事。然而，事情做對時，是十分可能擁有多個致勝點，以及許多群核心顧客與必須擁有的顧客。只是你沒辦法在同一家店做到這件事。
很多主要的連鎖旅館，已識別出一系列致勝點，以吸引有不同需求的必須擁有的顧客。舉萬豪酒店(Marriott)為例，它已經從1957年維吉尼亞州阿靈頓(Arlington)的一家旅館，成長到擴及全美國和六十四個國家與地區，有十一個品牌的全球性連鎖旅館。該公司的2200家旅館當中，包括全方位服務旅館與度假勝地、平價旅館、短期住宿旅館、中價位短期住宿旅館、價格合理的高品質旅館、平價套房旅館，及高級優雅的豪華旅館。萬豪酒店知道如何藉由提供住宿選擇給各種必須擁有的顧客，而將其經營模式擴展至最大限度。
在食品雜貨業，大多數連鎖店都專注於單一利基點，例如有熟食店、花店、藥局的全方位服務連鎖店，或是低成本無服務的箱型商店(box store)。加拿大最大最賺錢的食品雜貨連鎖店樂伯洛(Loblaw)，用一種套裝組合式的方法，來銷售食品雜貨。如同他們所提出的：「樂伯洛承諾要提供給加拿大人能夠一次購足的場所，以滿足他們在食品與家庭日用品方面的需求。」
該公司在市場上有四個極為成功的致勝點：陽春型、傳統超市、超級商場與綜合商店。有別於食品雜貨業的傳統，樂伯洛大部分的公司店面是自己擁有的，這讓公司有彈性做變更，以滿足不斷變動的顧客需求。樂伯洛是依據每家店市佔率的原則，而非每個市場銷售佔有率的原則來經營。如同樂伯洛總裁狄克‧柯瑞(Dick Currie)，2000年在哈佛商學院的一個個案研究中所說的：「當我們見到市場中有缺口時，我們會考慮將它填滿。」
樂伯洛向來有項強處，那就是能發展出與競爭者有所區隔的私有品牌(private label brand)。樂伯洛於1984年推出總裁精選(President's Choice)產品線，這是售價與全國性品牌相同，但品質更好的產品。在這個品牌出現之前，「私有品牌」這個用語，幾乎等同於「貨架上最低價最低品質的產品」。樂伯洛今天銷售五千種不同的「總裁精選」品牌產品，其他的私有品牌包括「Too Good to Be Good」 (營養強化食品)、對環境友善的G*R*E*E*N產品、及Club Pack(以量販店價格銷售的大包裝)。
三項重要警告
致勝點這個觀念功效非常強大，但是建立致勝點必須非常小心。公司往往太急著開拓致勝點，使它們掉入下列三種陷阱之一。我已經一而再、再而三地看到這個現象。希望讀完這一節後，你不會犯同樣錯誤。
知道如何說不。
開拓致勝點最大的問題，是「沒問題，我們做得到」這種心態。很多創業家不喜歡向訂單說不，尤其是那些剛開始創業的人。所以當顧客要求超出致勝點範圍的東西時，創業家會竭盡所能供給客戶他們想要的。現在，突然之間，公司發現好幾十件事自己都是第一次做，一直不斷的重新開始。公司不再從知識與經驗所帶來的價值與效率當中獲益。儘管滿足你的顧客一般來說是很棒的想法，但若這阻礙了你，讓你無法像雷射般聚焦於你的致勝點，那這終究會損耗你的競爭優勢。每隔一陣子就說：「不，我們無法做那件事。」實際上有助於你的事業成功。
不要當抄襲者。
最糟糕的策略，可能要算是複製產業領導者的成功模式。還記得第2章我說過，有關凱瑪百貨試圖與沃爾瑪對抗的故事嗎？不幸地，當時的執行長查克‧康納威，將沃爾瑪視為他想與凱瑪百貨共同追隨的典範。他沒有進行任何相關的顧客研究，來確定公司必須擁有的顧客的需求。因此，他無法決定一個可行的致勝點，讓凱瑪百貨在攻佔沃爾瑪堡壘時免於被徹底擊敗，因而最後必須出現在破產法庭。
要務實。
儘管有很多商業特性可能會隨著時間、耐心、金錢而變動，但是有許多特性幾乎是不變的。例如，高成本公司不可能輕易變成低成本公司。同樣情形，想想凱瑪百貨，它犯了與沃爾瑪近身肉搏對抗的錯誤，導致全國最大破產事件的發生，迫使凱瑪百貨轉型成為更精簡的組織。一家官僚作風的公司，不可能輕易變得迅速而靈活。不確定事實真是如此嗎？請詢問IBM有關它的個人電腦事業的情形。他們的官僚習氣那樣地根深蒂固，因而嚴重扼殺掉他們在快速變動的市場中，維持與潮流並進同時兼具成本效益的能力。流程導向的公司，不可能輕易變成創造力的沃土。想要證據嗎？山姆俱樂部(Sam's Club)是全世界最大零售商沃爾瑪百貨的量販部門。該部門的管理階層只專注在低廉的價格。好市多這家具競爭力的量販公司，它具創意的零售商，在好市多每家店所賣出的商品數量，都持續比山姆俱樂部多一倍。為甚麼？好市多的管理階層專注於提供給顧客，更有趣又持續不斷變換的商品選擇。
很多主要的連鎖旅館，已識別出一系列致勝點，以吸引有不同需求的必須擁有的顧客。舉萬豪酒店(Marriott)為例，它已經從1957年維吉尼亞州阿靈頓(Arlington)的一家旅館，成長到擴及全美國和六十四個國家與地區，有十一個品牌的全球性連鎖旅館。該公司的2200家旅館當中，包括全方位服務旅館與度假勝地、平價旅館、短期住宿旅館、中價位短期住宿旅館、價格合理的高品質旅館、平價套房旅館，及高級優雅的豪華旅館。萬豪酒店知道如何藉由提供住宿選擇給各種必須擁有的顧客，而將其經營模式擴展至最大限度。
在食品雜貨業，大多數連鎖店都專注於單一利基點，例如有熟食店、花店、藥局的全方位服務連鎖店，或是低成本無服務的箱型商店(box store)。加拿大最大最賺錢的食品雜貨連鎖店樂伯洛(Loblaw)，用一種套裝組合式的方法，來銷售食品雜貨。如同他們所提出的：「樂伯洛承諾要提供給加拿大人能夠一次購足的場所，以滿足他們在食品與家庭日用品方面的需求。」
該公司在市場上有四個極為成功的致勝點：陽春型、傳統超市、超級商場與綜合商店。有別於食品雜貨業的傳統，樂伯洛大部分的公司店面是自己擁有的，這讓公司有彈性做變更，以滿足不斷變動的顧客需求。樂伯洛是依據每家店市佔率的原則，而非每個市場銷售佔有率的原則來經營。如同樂伯洛總裁狄克‧柯瑞(Dick Currie)，2000年在哈佛商學院的一個個案研究中所說的：「當我們見到市場中有缺口時，我們會考慮將它填滿。」
樂伯洛向來有項強處，那就是能發展出與競爭者有所區隔的私有品牌(private label brand)。樂伯洛於1984年推出總裁精選(President's Choice)產品線，這是售價與全國性品牌相同，但品質更好的產品。在這個品牌出現之前，「私有品牌」這個用語，幾乎等同於「貨架上最低價最低品質的產品」。樂伯洛今天銷售五千種不同的「總裁精選」品牌產品，其他的私有品牌包括「Too Good to Be Good」 (營養強化食品)、對環境友善的G*R*E*E*N產品、及Club Pack(以量販店價格銷售的大包裝)。
三項重要警告
致勝點這個觀念功效非常強大，但是建立致勝點必須非常小心。公司往往太急著開拓致勝點，使它們掉入下列三種陷阱之一。我已經一而再、再而三地看到這個現象。希望讀完這一節後，你不會犯同樣錯誤。
知道如何說不。
開拓致勝點最大的問題，是「沒問題，我們做得到」這種心態。很多創業家不喜歡向訂單說不，尤其是那些剛開始創業的人。所以當顧客要求超出致勝點範圍的東西時，創業家會竭盡所能供給客戶他們想要的。現在，突然之間，公司發現好幾十件事自己都是第一次做，一直不斷的重新開始。公司不再從知識與經驗所帶來的價值與效率當中獲益。儘管滿足你的顧客一般來說是很棒的想法，但若這阻礙了你，讓你無法像雷射般聚焦於你的致勝點，那這終究會損耗你的競爭優勢。每隔一陣子就說：「不，我們無法做那件事。」實際上有助於你的事業成功。
不要當抄襲者。
最糟糕的策略，可能要算是複製產業領導者的成功模式。還記得第2章我說過，有關凱瑪百貨試圖與沃爾瑪對抗的故事嗎？不幸地，當時的執行長查克‧康納威，將沃爾瑪視為他想與凱瑪百貨共同追隨的典範。他沒有進行任何相關的顧客研究，來確定公司必須擁有的顧客的需求。因此，他無法決定一個可行的致勝點，讓凱瑪百貨在攻佔沃爾瑪堡壘時免於被徹底擊敗，因而最後必須出現在破產法庭。
要務實。
儘管有很多商業特性可能會隨著時間、耐心、金錢而變動，但是有許多特性幾乎是不變的。例如，高成本公司不可能輕易變成低成本公司。同樣情形，想想凱瑪百貨，它犯了與沃爾瑪近身肉搏對抗的錯誤，導致全國最大破產事件的發生，迫使凱瑪百貨轉型成為更精簡的組織。一家官僚作風的公司，不可能輕易變得迅速而靈活。不確定事實真是如此嗎？請詢問IBM有關它的個人電腦事業的情形。他們的官僚習氣那樣地根深蒂固，因而嚴重扼殺掉他們在快速變動的市場中，維持與潮流並進同時兼具成本效益的能力。流程導向的公司，不可能輕易變成創造力的沃土。想要證據嗎？山姆俱樂部(Sam's Club)是全世界最大零售商沃爾瑪百貨的量販部門。該部門的管理階層只專注在低廉的價格。好市多這家具競爭力的量販公司，它具創意的零售商，在好市多每家店所賣出的商品數量，都持續比山姆俱樂部多一倍。為甚麼？好市多的管理階層專注於提供給顧客，更有趣又持續不斷變換的商品選擇。
