策略對了！比有創意更重要！
策略不是為了要決定將「要」做的那1％；而是要說明「不要」做的那99％。舉例來說，在DoubleClick，我們常代表市場上兩個大型網站Excite以及Netscape招攬廣告。也就是說，我們的業務人員要爭取客戶到這些網站上刊登廣告。
我們與這兩家網站談妥的條件當中，有一部份是我們非常堅持的：當我們繼續合作之時，Excite以及Netscape需要使用我們新開發的DART技術（這是公司實際的技術基礎），這可以協助它們衡量出廣告的效能，我們認為這將會是一個大的優勢，如此所有人都會全贏，對廣告主來說是一項利益。
但儘管我們堅定地要它們必須這樣做，這兩家公司還是拒絕使用DART。結果呢？我們失去了這個生意。但這最終還是變成一件好事，因為我們以DART技術為基礎，建立了自己的廣告網路。
另外一個例子也可以說明我們有哪些事情不做。在DoubleClick 成立後不久，當時有很多人來跟我們接洽，希望能跟我們合資開拓國際市場。而我們拒絕了，因為我們必須要先將焦點鎖定在美國市場。正如我們半開玩笑告訴這些人的：我們希望先在國內犯過所有的錯誤，為了讓我們未來不會在國際市場上重蹈覆轍。
當你要找出你的策略應該是什麼（或應該不是什麼）之時，BPT當然是最佳的工具。你可以有上百種不同的方法來定位你的公司；也可以為產品置入一百種特色、或是一百種不同的方法來將你的產品在市場上推出。在每一個階段中，都請使用BPT來幫助你找出，哪個方法對你想要完成的任務是最好的。
每當你需要產生許多選項的時候，請使用BPT技術
當你把一群人聚集在房間裡，準備進行BPT流程來設計出你的定位、促銷、定價、通路等決策時，請確認你的資深高階主管有參與其中，因為他們將要負責執行接下來所發展出來的策略。當公司或部門開始成長之後，你會很驚訝地發現，這些主管常被遺漏在這個流程之外。這就好像是在規劃新房子時，沒有請總承包商來開會一樣不合理。
你瞄準的是什麼
人們常會將策略文件當作是一個「熱水規則」清單。你知道那些規則的，就是一些飯店業者好心貼在熱水澡池旁的警告文字：「澡池裡不准喝飲料，不准嬉鬧，十八歲以下孩童不得進入」，而我們都還是在澡池裡喝啤酒，並且讓我們的小孩在裡面玩耍。
不要用同樣的方式對待你的策略。你不需要把它視為十誡一樣嚴謹，但你的確需要認真、非常認真地看待此事。營運計畫的目標就是要創造一個明確的策略，在未來幾年的時間中，指引你的公司前進。
我們使用BPT技術來發展ISS以及DoubleClick的營運計畫。即使在這些計畫被創造出來多年，都還是在協助這兩家公司，將焦點集中在它們想要前往的目的地。
在DoubleClick的第一年，我們曾跟高盛（Goldman Sachs）的投資銀行家羅倫斯‧寇卡諾（Lawrence Calcano）會面。這個會議完全不成熟，因為我們當時距離公開上市還有很長一段路，但我希望確定在未來有很好的條件來進行公開上市。在數年以後，我們又跟羅倫斯再次會面，開始我們首次公開發行的流程。羅倫斯抽出我們的營運計畫，驚訝地發現：我們的確做到在營運計畫中所寫下的文字：開發獨特的產品，協助廣告主將其訊息更為精準地發送到目標市場去，而且我們也符合營運計畫中所列的產品開發時程。
因此在建立這樣的重要焦點時，營運計畫是非常重要的關鍵。這就是你想要得到的結果；這就是為什麼你需要明確列出哪些是你想要做的事情。當你持續前進時，策略可能會有些許調整。如果你的策略是要建立全球最大的披薩公司，經過一段時間之後，你可能會因為薄餅市場成長比你預期的要大且快，因而把深盤披薩改為薄餅式。這沒問題，這是預期內的事情；但你不應該先設定一個「成為全球最大披薩公司」的目標，結果一週後又改賣起狗食來了。這是相當大的策略轉變。而且，如果你跟原始策略有相當大的差異，一定某個部分有嚴重的錯誤。
你的策略應該是一個靈活而有力的文件，就像美國憲法一樣：具包容性、難以改變、但又有足夠的彈性來演進以因應重大機會或危機。但請記住，世界並不會變化得那麼快，你的策略也不應該變得太快。
（本文摘錄自高寶書版公司即將出版的《創新者的秘密》） |
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