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「台塑大王」王永慶當初在計畫投資生產塑膠粉時，經查實，國際行情每噸售價是一千美元，他認為有利可圖。但市場行情隨時都在變，等王永慶將塑膠粉生產出來時，國際行情價已經跌至八百美元以下。而台塑因為產量少，每噸生產成本在八百美元以上，明顯不具備競爭力；加上當時外銷市場還沒打開，台灣僅有的兩家膠布機廠又認為台塑的塑膠粉品質欠佳，拒絕採用，造成台塑的產品嚴重滯銷。
王永慶不是那種沉溺於後悔的人，他只考慮如何解決目前的困境。他的決定是：繼續擴大生產，努力降低成本。這種想法卻遭到反對。公司內部主張請求政府管制進口，加以保護，否則，以現有的產量都已經銷不出去了，增加產量不是會造成更加沉重的壓力嗎？
但王永慶認為，靠政府保護是治標不治本的短視行為，就像在娘懷裡寵大的孩子一樣，終究難成大器。要想在市場上長期立足，唯一的辦法就是增強自身的競爭力。擴產雖然不一定保證成功，但至少有個希望。
一九五八年，在王永慶的堅持下，台塑進行了第一次擴建工程，使月產量翻了一番，達到兩百噸。然而在台塑擴建增產的同時，日本許多塑膠廠的產量也倍數增加，成本降低的幅度比台塑更大。相較之下，台塑的產品成本還是偏高，依然不具備市場競爭力。
怎麼辦？王永慶決定繼續增產。為此，王永慶召集公司的高層幹部以及專門從國外請來的顧問共商對策。會上，大家一致同意再次擴建，但在規模上卻出現分歧。有人提議在原來的基礎上再擴展一倍，即提高至月產量四百噸；外國顧問則提出增至六百噸。
王永慶的提議是：增至一千兩百噸，產量提高到原來的整整六倍！這一數字驚得在場的所有人都呆了。
外國顧問再次建議：「台塑最初的規模只有一百噸，要進行大規模的擴建，設備就得全部更新。雖然提高到一千兩噸，成本會大大降低，但風險也隨之增大。因此，六百噸是一個比較合理而且保險的數字。」
王永慶則堅持：「我們的倉庫裡，產品堆積如山，追究其原因是價格太高。現在日本的塑膠廠月產量已達到五千噸，如果我們只是小改造，成本下不來，仍然不具備競爭力，結果只有死路一條。我們現在是騎在老虎背上，如果掉下來，後果不堪設想。只有竭盡全力，將老虎澈底征服！」
王永慶的一番話，終於使與會人士接受他的觀點，連外國顧問都不禁為之折服。就這樣，王永慶的建議獲得了台塑高層的一致通過。但是，擴建計畫還不能馬上實施，因為增產需要增添設備，而購買新設備需要外匯。按當時的外匯政策，台塑的計畫須經過特別批准。王永慶將台塑的擴建計畫提交給「工業委員會」主管進口設備的第一處處長沈觀泰。沈觀泰被王永慶的膽識所打動，爽快地批准了王永慶的計畫，使台塑的擴建工程得以順利進行。
一九六○年，台塑的第二期擴建工程如期完成，塑膠粉的月產量激增至一千兩百噸，成本果然大幅降低，具備了到海外市場競爭的條件。
企業在做決策時，應根據企業的自身狀況和市場實際需要來考慮。很多時候需要背水一戰的勇氣，該大膽的時候就要大膽。
決策是企業的方向和生命，做任何決策，都應該重視邏輯，尊重客觀事實，並且始終保持冷靜、清醒的頭腦。切忌情緒激動，主觀臆斷。
做決策三要素
下面就是做決策所須的三要素：
敢想：決策者首先要敢想，想別人不敢想，創別人不敢創。敢想首先要突破自我，突破思維定勢，切忌隨波逐流或人云亦云。敢於思考，敢於創新，是成功決策者的第一大法寶。
慢定：新奇的想法不一定都是正確可行的，做決策需要勇氣，更需要耐心。當你有了新奇想法，在拍板定案之前多問幾個為什麼。首先想想市場需求性，其次看看是否符合企業的發展戰略，再算算你是否具有足夠的資源，最後問問有沒有能夠操作你想法的人。
快做：做決策需要耐心，執行決策則需要果斷與迅速，及時抓住時機。執行決策要快，一是需要高效率的工作，否則最好的決策也會被拖垮；二是要提高士氣，大家緊密配合，一鼓作氣。在高效率的執行中，暴露的問題可盡快解決。
敢想開闊了思路，創造了點子；慢定使決策準確，符合實際；快做保證了決策的良好運用。
成功決策者必備素質
想成為一名成功的決策者，還需要具備以下素質：
豐富的專業知識。特別是要有豐富的本行業的專業知識和工作經驗，並且要從感性認識提高到理性認識；要了解數學、資訊理論、控制論、系統論等基本知識，並了解經濟的發展趨勢。
敏銳的目光和創新精神。決策者要目光敏銳，有辨別分析的能力，能一針見血地看出問題的癥結和本質；同時思路要開闊，有創新精神。如果不善於發現問題或者安於現狀，就不能在競爭中前進，不能始終站在形勢發展的前端。
善於聽取和選擇意見。在決策之前，要認真聽取各方面的意見，要善於團結與自己意見不同的人，善於從眾說紛紜中找到自己所需要的內容，從而獲得對事物的正確認識。切忌自己先有結論，然後再去搜集意見來論證自己的結論。
決斷的魄力與組織能力。各種方案通過民主討論後，你要果斷地加以集中做出決定，隨即組織力量加以實施。在決斷時，要正確對待「折衷」問題。正確的折衷是在確定應該怎麼辦的基礎上做適當的讓步；不正確的折衷是過多地考慮如何能使別人接受，不惜放棄正確的方案。但在控制執行情況、分析資訊之後，如發現有些問題證實決策失誤時，也要勇於承擔過失，果斷地加以修正。
（本文摘錄自高寶書版公司新出版之《做生意就是做人氣》／方軍著）
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在信用卡產生的時代，富爸爸預見將有很多人陷入債務負擔中，並且債務最後將控制他們的生活。我們看到人們因房子、家具、衣服、度假和汽車而陷入巨額的個人債務中，其原因是他們缺少對人類情感──「誘惑」的控制。
──羅勃特‧清崎　《富爸爸有錢有理》p308-309
如果一個人沒有自律的能力，最好別想著去致富。因為從理論上來講，一項資產產生現金流量的過程是容易的，但是擁有控制金錢的堅強意志卻是困難的。由於種種外在的誘惑，在今天的消費者世界裡，在支出專案上揮霍金錢更加容易。因為意志薄弱，金錢的流出簡直會無遮無攔，這就是大多數人貧困和財務困窘的原因。
──羅勃特‧清崎　《富爸爸窮爸爸》p229
區分理性與感性的財務行為，並且排除感性的財務行為，自我訓練以理性的態度遵循自己決定的財務目標，目的是為了回答一個有趣的問題，也是很多人心中存有的疑問：為什麼有些人比其他人有錢？
為什麼有些人比其他人有錢？答案看來很簡單，就是要理性不要感性。但是，執行起來一定很困難，否則，不會只有少數人有錢。有錢人一定是比一般人理性，尤其是在處理財務問題上，除了有效控制自己的支出之外，對於既定的財務目標或者夢想，一定是照著計畫執行，不受其他因素影響改變。反之，一個人會窮，就是在處理財務問題上，很容易受到感性因素的左右或影響。舉例來說，每個月該儲蓄的錢，被好賭的朋友借走；或者受不了物質的誘惑，換手機或者買衣服。
所以，羅勃特‧清崎提醒我們，致富要有自律的能力。自律的能力來自自省。我們常在媒體上看到，希望某些團體或機構要自律，通常會被這些團體或機構當耳邊風。就是因為自律一定要來自自覺和自省，自律不會來自他覺和他省。只有當自己認知到自己需要改變的地方，才會得到來自內在企圖改變的驅動力。
通常我們會把自己某些離譜的支出行為，歸罪給同儕壓力。經常受到同儕壓力影響的人，你覺得他是理性或感性的？用這樣的理由推託自己的行為責任，也許可以得到別人的同情，不過，對於自己理性地掌控自己命運的重要性，有什麼具體的幫助嗎？如果沒有，只不過是把自己推向更感性的角落，也許繼續受別人意見的指揮或者繼續做些無謂的行為。
在上面摘錄的兩個例子裡，情感上不能控制自己的支出，是造成貧困的主要原因之一。可是，即使在支出面控制了自己情感上的懦弱，是不是就算走上成為富人的旅程了呢？累積財富另外一個需要被理性處理的面向是投資面。在投資面，我們可以看到其他的情感因素作祟，通常也呈現兩個極端──恐懼vs.貪婪。
恐懼讓我們不願意再涉足投資市場，可能是來自過去失望的經驗，可能是來自保守的心態，不過，只要不投資，金錢的價值可能會受到通貨膨脹的因素所降低，其實是相當不智的情況。對投資恐懼的情感不會自己消失，只有靠更多的財務知識與判讀資訊的能力來逐漸克服。所以，就先回到時間資本的投資，去充實自己的頭腦，讓知識建構的自信解決恐懼的情感。
恐懼的另外一面是貪婪，貪婪的情感讓我們膽大妄為，而膽大妄為也會蒙蔽我們的理性。貪婪經常形成賭徒心態，抱著下一把就可以贏回來的希望，或者這一把再贏可以獲利更多。世事難料，人生不如意事十之八九，經常事情的發展並不會照我們的期待發生。一次又一次寄望於翻本，卻一次又一次產生債務，形成不可救藥的惡性循環。
恐懼和貪婪也是阻礙我們成為富人的情感，能夠用理性的判斷克服這兩種情感，才能在累積財富的旅途中，有效地前進。
我想，我們可以更清楚地回答為什麼有些人比其他人有錢的問題了。成為富人是一個過程，在這個過程中，有很多的功課要做。就像學習其他的事務一模一樣，有些人把功課做得比較好，分數就會高一些；有些人比功課做得比較差，分數就會低一些。要做一個有錢人，絕對不是天生的，必須要很努力去學習有關錢的知識，才能一步一步處理更具深度的財務問題。
而理性的財務行為，也是理性的財務性格，決定邁向財富的方向是否正確。
（本文摘錄自高寶書版公司新出版之《超簡單經營學：寫給生意人的故事書》／方軍著）
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經營小故事：
某單位的局長退休，同為副局長的老王和老李均成為接任局長的熱門人選。
老王在該單位工作了二○餘年，可謂經驗豐富；而老李則以有才幹在當地頗有名聲。正當上級主管部門為人選而舉棋不定時，一則有關老王的桃色新聞在當地傳開。不久，許多事實證明，關於老王的桃色新聞純屬捏造，但老李此時早已被上級內定為該單位的局長。
超簡單經營學：「應走不走，反受掣肘；當斷不斷，反受其亂。」
在商業競爭中，我們有時會面臨生死存亡的關鍵時刻，在這種情況下，商人就要把企業的未來擺在首位來出招。
心慈手軟、優柔寡斷對企業的決策者來說，往往是最大的心理障礙，在做出重大決策時，尤其應當避免。否則，就可能招致突如其來的災難。北京心理醫學研究所李粟教授肯定的說：「性格對成功是有影響的，成功的標誌是行為達到預期的目標。為達到你預期的目標，在達到目標之前的過程中，性格是可以左右人對事物的決斷能力的。」
在明知趨勢已轉換，卻因為猶疑而無所作為，對現狀進行消極抵抗，只會帶來更大的損失。當你面臨問題的時候不想著如何解決，而是消極的回避，那麼你的問題勢必越來越大。
沒錯，市場競爭客觀上要求領導者在關鍵時刻要勇於決斷，必要時甚至採取非常手段。當然，果斷不是武斷，決斷不是蠻幹，氣魄也不是剛愎自用。
優柔寡斷的老闆畏畏縮縮，當斷不斷，遇事舉棋不定，毫無主見，缺少魄力。遇有重大事情需要快速做出決策時，往往不知所措，顧慮重重。即使做出了某一決定，卻總是比競爭對手慢半拍，從而失去一個又一個機會。這類老闆就像魚缸中一條沒有主見的小魚，在商場中毫無目的的漫遊，永遠成不了大氣候。
有那麼一句經驗之談：「應走不走，反受掣肘；當斷不斷，反受其亂。」這是說在事態嚴重時，該走而不走，應當機立斷而不決的，必會招致更大的麻煩與危險。
經典傳奇故事　聖力輪胎與明日輪胎
美國有一個生產輪胎的公司叫聖力公司，想讓它的「聖力」牌輪胎一舉占領東南亞市場。最後，它把眼睛盯到了新加坡。
當時聖力牌輪胎一進入新加坡市場，首先面臨的是由陳嘉庚先生所開設的「明日」牌輪胎的挑戰。但由於陳嘉庚的「明日」牌輪胎生產起步較晚，且當時從資金、技術上都比聖力公司差許多，尤其在生產成本上，「明日」輪胎比「聖力」高近一倍，所以種種因素都致使「明日」公司非常不利，新加坡的輪胎業危在旦夕。
聖力公司在新加坡市場推出的「聖力」牌輪胎，每只只售二○新加坡幣，而且允許零售商延期三個月付款；而當時陳嘉庚先生公司生產的「明日」牌輪胎，每只卻售價五○新加坡幣，其競爭的劣勢顯而易見。況且「聖力」牌輪胎結實、耐久，在歐美市場上都相當有名，而「明日」輪胎別說在國際市場上鮮為人知，就是在新加坡知道的人也不多。在這種情況下，「聖力」公司又採取了多種市場行銷手段，其目的就是蠶食掉新加坡的當地工業，最終占據新加坡和整個東南亞的輪胎市場。
在這個緊急關頭，為了「明日」輪胎廠的生存，更為了新加坡本土工業的未來，陳嘉庚先生將世界各地屬於他名下公司的資金都抽調來，誓與「聖力」在新加坡展開一場為了維護本土工業生存的商戰。
陳先生不愧為經營高手，他深深知道，單憑個人的力量，與一個世界著名公司進行正面商戰，失敗的可能很高。
因此，他與部下詳細制定了商戰的兩個準備條件。第一，聯合新加坡的商會及行會，進行愛國教育，鼓勵人們使用國產品，抵制外國貨，形成民族統一戰線；第二，搞垮「聖力」公司在新加坡的企業形象，從根本上扭轉局面，最終把「聖力」趕出新加坡。
由於陳嘉庚先生的威望，所以抵制美貨的民族統一戰線很快形成。人們都被陳先生強烈的愛國主義精神所感動，都表示要支援「明日」公司。
同時，陳先生要求「明日」公司員工加班加點擴大生產量，其中質量好的輪胎打上「明日」商標，仍以五○新加坡幣出售；而質量差的則打上「聖力」的標記，以一○新加坡幣的價格投放市場。
市場訊息回饋非常即時。消費者都認為「明日」的價格雖高，但質量有保證；而「聖力」出售的卻是價低質差的劣貨。況且「聖力」公司的售價忽高忽低，引起了新加坡眾多批發商的疑慮，對價格搖擺不定的「聖力」輪胎不敢進貨。
陳先生之所以敢這樣做，是因為他了解到「聖力」輪胎廠蔑視新加坡地方管理部門，沒有將「聖力」牌輪胎向新加坡的任何商標局註冊，待他們發現「明日」公司仿冒生產「聖力」輪胎時，也就無權提出保護商標的訴訟了。
最後，「聖力」公司不得不咽下自己釀成的苦酒，撤走新加坡分公司，從此再也沒有在亞洲市場上出現過。
陳先生的這種攻占市場的策略是值得人們深入研究和借鏡的，這種讓對手背黑鍋的方式，看似違背商業道德，但從保護本土工業的角度說，這個有點「歪」的點子還是值得讚賞的。
（本文摘錄自高寶書版公司新出版之《超簡單經營學：寫給生意人的故事書》／方軍著）
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會使心機，也要會防心機
經營小故事：
一隻狐狸失足掉到了井裡，不論他如何掙扎仍沒法爬上去，只好呆坐在那裡。有隻口渴的公羊來到這井邊，看見狐狸在井裡，便問他井水好不好喝？狐狸覺得機會來了，心中暗喜，馬上鎮靜下來，極力讚美井水好喝，說這水是天下第一泉，清甜爽口，信以為真的山羊，毫不思索便跳了下去，當他咕咚咕咚痛飲完後，不得不與狐狸一起共商上井的辦法。狐狸狡猾的說：「我有一個方法。你用前腳趴在井牆上，我從你後背跳上井去，然後你再上來。」
公羊同意了他的建議，狐狸便踩著他的後腳，跳到他背上，然後跳出了井口。狐狸上去以後，準備獨自逃離。公羊指責狐狸不信守諾言。狐狸回過頭對公羊說：「下次別在還沒看清出口之前就盲目的跳下去。」
超簡單經營學：商場中，每一步都必須小心謹慎
很多時候對手笑臉相迎，殷勤款待，其實那不是熱情，而是包裹陰謀的糖衣。
商場之中波濤洶湧，潮水之中難免魚目混雜。經營者涉足其中切不可過於天真，一味想著賺錢發財，而掉以輕心，喪失應有的戒心。因為商場上雖大多為君子，但其中也不乏騙子，而刺探商情的探子卻又像幽靈一般飄蕩在你的周圍。
在五彩斑斕的社會裡，在錯綜複雜的激烈競爭場上，騙子通常都是穿著非常華麗的外衣，巧舌如簧，每時每刻都可能活動在你的身邊。他像一個黑色幽靈，活躍在你的經營活動裡，若隱若現，明來暗去，像埋伏在經營者周圍的敵人，時刻都可使你遭到不測，甚至使你破產。面對如此的商場競爭，經營者若耳閉目塞，頭腦反應遲鈍，沒有起碼的戒心以對付此類騙子，有時甚至是上了當、受了騙，都還蒙在鼓裡不知情呢！
沒有戒心，對自己的投資不加分析、思考，往往就會糊裡糊塗的上了騙子的賊船。有位經濟學家曾這麼說：「不要迷信號稱有極高利潤的專案。十％的獲利率已是十分有利可圖的專案了。獲利越高的專案，其風險性就越高。」可見，經營者投資之前，看準對方的經營實力是最關鍵的，千萬別被不實的高獲利率給騙了。對於無雄厚資金卻試圖透過「集資」來經營的人應多加防範，不了解某種經營專案的行情，千萬不能光憑對對方的「好印象」而投資（除非有足夠的事實讓人信服）。
沒有戒心，對自己的合作者不加防範，到頭來卻時常吃虧。不過，經常提防與自己合作做生意的朋友、同事，看起來似乎不夠義氣，但有時實在是不可避免的。人常說「防人之心不可無」，作為經營者，凡事三思而後行還是比較謹慎的做法。因為在商場面臨「利」字當頭的選擇時，有許多人，哪怕是好朋友，甚至父子親戚背叛的也不少。這一點商場中人應時刻牢記心頭。
經典傳奇故事：日本商人與美國商人
一次，一位喜歡分析日本人精神及心理的美國商人，因業務所需前往日本談判。當飛機降落在東京時，他受到兩位日方職員彬彬有禮的接待，並替他辦妥所有的手續。簡單寒暄之後，熱情的日本人問道：「先生，您是否會說日本話？」
「哦，不會，不過我帶來一本日文字典希望能盡快學會。」美國人回答道。
「您是不是非得準時搭機回國？到時我們安排您到機場。」日本人又問。
毫無戒心的美國人對日本商人的體貼周到非常感動，趕忙拿出回程機票，同時反覆說明他到時必須準時離開日本。
於是，聰明的日本人知道對於只能在日本停留十四天，只要讓這十四天牢牢掌握在自己手中，他們就占有主動權了。首先，日本人替這位貴賓安排了長達一個星期的遊覽，從皇宮到鄉村小鎮，飽覽各地風情，甚至根據美國人的喜好，還特地帶他參加了一個用英語講解「禪機」的短期培訓班，聲稱這樣可以使美國商人更加了解日本文化。
每天晚上，日本人都會讓美國人跪坐在塌塌米上，接受日本式殷勤好客的晚宴招待，往往一跪就是四個半小時，令美國人叫苦連天，卻又不得不連連稱謝。但是，只要他一提出進行的商務洽談，日本人就會搪塞說：「時間還多，不忙，不忙。」
日子就這樣過去了。
第十二天，終於要進入主題──談判。然而，談判的地點卻是安排在高雅的高爾夫球場。
第十三天，談判再一次開始，但為了出席盛大的歡送晚會，談判不得已只能提前結束。晚上，美國人已經急得像熱鍋上的螞蟻，但有氣不打笑臉人，面對日本人的客氣和殷勤款待，美國人只得強顏歡笑，聽從日本人周密細緻的安排，把晚上的時間花在娛樂上。
第十四天早上，談判在一片送別的氣氛中再次開始，本應在長時間內妥善完成的談判壓縮在半日內進行，其倉促可想而知。正當談判處在緊要關頭的時候，前往機場的時間到了。美國商人只好急忙捲起草案，在前往機場的途中再次與日方商談合作的具體事宜。就在抵達機場，美國商人就要進入機場通道的時候，雙方終於在協議書上簽了字。雙方握手道別，美國人終於完成此行所負的任務。
然而，不久之後，當美國商人在履行協定時才發現處處不對勁，這才醒悟過來：原來日本人對此早有準備，只不過是一切計策都藏在那永恆不變的笑容中罷了。美國人這次虧吃得不小，可又無法說出，正是啞巴吃黃蓮，有苦說不出。
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人脈就是錢脈
經營小故事：
王欣是一家貿易公司的總經理，平時為人開朗，喜歡結交各界朋友。一天，他接到一個朋友打來的電話，告訴他時下俄羅斯羽絨帽的行情走俏，可惜他的那位朋友沒有外貿專營權，沒法做，所以告訴了王欣。
王欣立刻組織了一批羽絨帽發往俄羅斯。當別的商家獲得消息開始往俄羅斯發貨時，王欣早已從中大賺了一筆。
超簡單經營學在商場中：多一個朋友就多一條路。
成功的商人總是交友廣闊，利用朋友的力量尋覓商機。「廣交朋友」是商人從商最大的生意經。
生意人需要確立這樣一個信念，在世界上的各個角落都有你的人脈，人脈的寬廣度直接影響成就的大小。
世界上每個人都可能成為你的朋友，這些朋友對你都有非常大的幫助。一個人的事業成功，八○％來自於與他人的相助，二○％才是來自於自己的心靈。人際關係專家卡耐基曾經說過：「一個人成功與否，八五％來自於與他人相處。」人是群居動物，人的成功來自於他所處的人群、所在的社會。人脈就是生產力，人脈就是生意人賴以生存的錢脈。
人脈的重要價值表現在以下幾個方面：
‧二個臭皮匠勝過一個諸葛亮
世界上只有完美的團隊，沒有完美的個人。團隊的智慧永遠大於個人的智慧，團隊的力量永遠大於個人的力量。個人即使再完美，也難免會有一些缺點，即所謂人性的弱點。在一個團隊當中，每個成員都可以優勢互補。
‧人脈是一面鏡子
人脈是一面鏡子，他們會發現一些你根本沒想到的錯誤，他們會告訴你什麼是有趣的、什麼是觀察入微的、什麼是有礙禮節的，以及你寫的行銷企畫、廣告文案或一些行銷技巧是否有效等等。
‧透過人脈了解你的競爭對手
所謂知己知彼，方能百戰不殆。你必須掌握競爭對手的特點、動向。比如他們是否重視教育訓練？是否鼓勵員工進修以加強他們的技能？他們在同業中的名聲如何？是否參加商展？有沒有加入商業性組織？
你的人脈網是了解這些資訊的最佳管道，而且大部分真實可靠。你的朋友只會幫你，而不會去幫你的競爭對手。
經典傳奇故事　胡雪巖
一代商聖胡雪巖就給我們留下了這樣一個神話。
胡雪巖要開自己的錢莊，對外號稱擁有本錢二○萬兩，其實，此時的胡雪巖正是身無分文。不要緊，胡雪巖心裡有底，這個「底」就是他有一個有勢、肯幫自己的至交王有齡。王有齡此時是浙江海運局坐辦，但除了讓胡雪巖有了一點官場勢力之外，金錢方面也幫不上太大的忙。
而胡雪巖的錢莊要開辦得有點樣子，至少需要五萬兩銀子。雖然目前身無分文，但他仍然要把自己的錢莊風風光光的辦起來。在他看來，眼前只要弄幾千兩銀子，先把場面撐起來，錢莊的本錢，不成問題。
胡雪巖有如此把握，是因為此時他心中已有了萬全的打算，這打算也就是所謂「借雞生蛋」。
「借雞生蛋」，說穿了，也就是拿了別人的銀子，做自己的生意。此時的胡雪巖想到了兩條「借雞」的管道，其中一條管道是信和錢莊墊支給浙江海運局支付漕米的二○萬兩銀子。
王有齡一上任，就遇到了「運漕米」的麻煩，要順利辦成這一樁公事，需要二十萬兩銀子。胡雪巖與王有齡商議，建議讓信和先墊支這二○萬，由自己去與信和商議。這在信和自然也是求之不得：一來王有齡回到杭州，信和「大夥」張胖子正巴結著胡雪巖，二來信和也希望與海運局接上關係。
由於海運局是大主顧，為海運局代理公款往來必定有利可圖；另一方面，也是更重要的，海運局是官方機構，能夠代理海運局公款籌畫，在上海的同行中必然會被刮目相看。聲譽信用就是票號錢莊的資本，能不能賺錢倒在其次了。有這兩條，這筆借款自然一談就成。本來海運局借支這二○萬兩只是短期應急，但胡雪巖要辦成長期的，他準備移花接木，借信和的本錢，開自己的錢莊。
胡雪巖「借雞生蛋」的第二條管道，則是一個更加長遠的管道，那就是借助王有齡在官場的勢力，代理公庫。胡雪巖料定王有齡不會長期待在浙江海運局坐辦的位置上，一定會外放州縣。到時候他可以代理王有齡所任州縣的公庫。按慣例州庫、縣庫公款往來不付利息，等於白借公家的銀子開自己的錢莊。他把自己的錢莊先開起來，現在雖然大體只是一個空架子，但一旦王有齡外放州縣，州縣公庫一定由自己的錢莊來代理，那時解交省庫的公款源源而來，空的也就變成了實的。
就這樣，胡雪巖先借王有齡的關係，從海運局公款中挪借了五千兩銀子，在與王有齡商量開錢莊事宜的第二天，就著手延攬人才，租買鋪面，把自己的錢莊轟轟烈烈的開辦起來。
胡雪巖這一招「借雞生蛋」，真如變戲法一般。不過，生意場上的戲法如何去「變」以及「變」得好壞與否，的確顯示著經營者的眼光、膽略和技巧的高低。
胡雪巖由一個兩手空空、上頓還愁下頓吃的一般人，一躍成為千金散去還復來的大老闆，靠的是朋友王有齡的幫助。一個人一生中像胡王這樣的朋友關係難得碰上，不能只是一味埋怨自己沒有胡雪巖的好運，如果你不具備他們那樣高超的「借力」手段，即便是天上掉下一個這樣的關係給你，你也未必會用。
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致富停看聽

定位正確就能成功 經營小故事： 日本東京一家咖啡店的老闆發現：人的視覺對顏色的誤差往往會對咖啡用量的多少產生誤覺。他給三十多位朋友每人四杯濃度完全相同的咖啡，但盛裝咖啡的杯子顏色則分別為咖啡色、紅色、青色和黃色。結果朋友對完全相同的咖啡評價則不同：認為青色杯子中的咖啡「太淡」；黃色杯子中的咖啡「不濃，正好」；咖啡色杯子以及紅色杯子中的「太濃」，而且認為紅色杯子中的咖啡「太濃」的占九○％。 從此以後，老闆將其店中的杯子一律改為紅色，既大大減少了咖啡用量，又給顧客留下極好的印象。結果顧客越來越多，生意也隨之蒸蒸日上。 超簡單經營學：不同階層的人有不同的消費習慣。 商家做生意時必須考慮自己所面對的顧客群，先了解顧客對產品的接受能力。市場調查是最好的選擇。如果沒有這個前提條件，即使產品質量再好，若顧客定位錯誤，仍然無人問津。 如果商品銷售對象定位出錯，廣告如同白做。所以一定要做好市場調查，把目標消費群當成一個人，然後針對他進行訴求。也就是縮小銷售對象範圍，做到細緻入微，近忽量身訂作，讓消費者感覺到你的產品或廣告就是針對「他」而設計製造的。以大眾為訴求對象的品牌，是不會有奇效的。 一般來講，從企業的產品生產過程、發展歷史或者是在使用範圍中提煉出一個有代表性的特徵進行廣泛宣傳，讓消費者從中得出「你們企業的產品正是他所需求」的結論。 當今社會是一個競爭激烈的社會，同一種產品只是品牌不同，也就是說，同一種產品，有許多家廠商同時在生產，優勝劣敗，這種產品時刻都在消費者的取捨之間，他們選擇心目中的一流產品，自然是理所當然的事，在這種尋找和取捨之間，消費者的心中常常是有一個明確的目標指數的，這個指數就是廠商所必須把握的要點，從而使自己的企業在廣告戰略中做到有的放矢。 一旦把這種定位確立下來，並在消費者中形成一種心理和感情定勢，那麼，也就等於打開了產品無限廣闊的市場。 經典傳奇故事「福特汽車」 一九六○年代，美國福特汽車公司生產了一種名為「野馬」的臥車。這種臥車一推出，一年內就銷售出四十一萬部，淨利高達十一億美元。當時，購買「野馬」車的人打破了美國的歷史最高紀錄。在不到一年的時間裡，「野馬」車風行整個美國，各地還紛紛成立了「野馬」車會。連商店裡出售的墨鏡、鑰匙圈、帽子、玩具等，都貼上了「野馬」的商標。 為什麼「野馬」汽車如此受人歡迎呢？它的製造者、策畫者是誰呢？這要從美國的實業鉅子，福特汽車公司的總經理──艾柯卡談起。 一九六二年，艾柯卡擔任福特汽車公司分部總經理之後，便想策畫生產一種受顧客喜愛的新型車。這個念頭是他對市場進行了充分調查研究之後產生的。 艾柯卡便把未來的新型車定位為：款式新、性能好、能搭載四人、車子不能太重，價錢便宜（定價不能超過五千美元）。 他將這一產品的定位原則交給策畫小組討論，經過集思廣益，大家不僅同意艾柯卡的產品定位，而且還補充了一些新內容。如車型要獨樹一幟，車身要容易辨認，要容易操縱，便於婦女和新學駕駛車的人購買，要有行李箱便於外出旅行，既要像跑車還要勝過跑車，以吸引年輕人。要達到「一槍擊中數鳥」，同時吸引幾個市場的目的。 當策畫人員對新型產品的目標進行最後決定之後，他們便著手擬定規畫，設計圖樣，製作泥塑模型。 在車的命名上艾柯卡經過與眾人的反覆商議後，最終將車名定為了「野馬」。 在新型車未問世之前，艾柯卡還邀請了底特律地區的五十四對夫婦到汽車廠做客，並請他們對新型車發表意見。 在這些客人中，有收入比較高的，也有中底收入的人們。當五十四對夫婦對新型車發表感想之後，策畫人員發現白領階層的夫婦非常滿意「野馬」的車型，而藍領工人則認為車很好，但買不起。後來，艾柯卡請他們估計一下車價，幾乎所有的人都高估至少一萬美元。艾柯卡從這些客人的反映中得出一個結論：車太貴就不會有很多人買。當艾柯卡告訴客人，「野馬」車的實際價格只有五千美元時，許多人都說：「為什麼？真見鬼！我也要買一部」。 萬事齊備，只欠東風。當企業的目標確定之後，廣告宣傳活動就成為開路先鋒了。艾柯卡是一個非常重視廣告策畫、宣傳的企業家，為了推出這種新產品，他委託湯姆森廣告公司為「野馬」的廣告宣傳工作進行了一系列的廣告策畫。其廣告計畫的實施步驟大致如下： 第一步：邀請各大報紙的編輯到迪爾伯恩，並供給每個人一部「野馬」樣車，組織他們參加從紐約到迪爾伯恩的「野馬」車大賽，同時還邀請了一百名記者親臨現場採訪。從表面上看，這是一次賽車活動。實際上，是一次告知性的廣告宣傳活動。事後，有數百家報紙、雜誌報道了「野馬」車大賽的盛況。 第二步：在新型「野馬」車上市的第一天，根據媒體選擇計畫，讓二百六○家報紙用整版篇幅刊登了「野馬」車廣告。根據廣告定位的要求，廣告畫面是：一部白色「野馬」車在賓士。大標題是「真想不到」。副標題：售價五千三百六十八美元。這一步廣告宣傳，是以提高產品的知名度為主，進而為提高市場占有率打基礎。 第三步：從「野馬」上市開始，讓各大電視網每天不斷的播放「野馬」車廣告。廣告片是由湯姆森廣告公司製作的，其廣告內容是：一個渴望成為賽車手或噴氣式飛機駕駛員的年輕人，駕駛著漂亮的「野馬」車在飛馳。 選擇電視媒體做宣傳，其目的是擴大廣告宣傳的覆蓋面，提高產品的知名度，促使產品達到家喻戶曉的程度。 第四步：選擇最明顯的停車場，豎起巨型的廣告牌，上面寫著：「野馬欄」，以引起消費者的注意。 第五步：竭盡全力在美國各地最繁忙的十五個飛機場和二百家度假的飯店展覽「野馬」。以實物廣告形式，激發人們的購買欲望。 第六步：向全國各地幾百萬小汽車車主，寄送廣告宣傳品。此舉是為了達到直接促銷的目的，同時也表示公司忠誠的為顧客服務的態度和決心。 上述分六步實施的廣告活動，可稱得上具有排山倒海之勢。僅在一週內，「野馬」便轟動整個美國，風行一時。據說，「野馬」上市的第一天，就有四百萬人湧到福特代理店購買。 這一顯赫的成績，使艾柯卡一舉成為「野馬車之父」。由於艾柯卡策畫有方，取得了成功，被破格提升為福特集團的總經理，很多美國人把他看成是傳奇式的英雄人物。 產品最終是要銷售給顧客的，讓顧客去評定產品，不僅可以發現產品的不足之處，同時也能拉近顧客與企業的距離，這無疑是一個親近顧客的好辦法。 （本文摘錄自高寶書版公司新出版之《超簡單經營學：寫給生意人的故事書》／方軍著） 更多訊息，歡迎請至【高寶閱讀網】 http://gobooks.com.tw/

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不著痕跡的誇獎自己 經營小故事： 一家食品加工廠打出了一幅別出心裁的廣告。廣告上，一隻病奄奄的小豬被丟在大門外，失望的說：「我不夠健康，他們不要我。」 滑稽的造型加上隱含的寓意打動了人們的心。這家食品加工廠在當地的產品銷量迅速提升。 超簡單經營：自誇要有方法，讓人看不出痕跡 自誇要有方法，讓人看不出痕跡。精明的商家會把產品的優點作為宣傳的主要方向，在顧客可以接受的範圍中誇獎自己。 商業活動中，人們對商品的需求及價值觀的差別，會影響人們對價格的接受程度。只要你所銷售的產品能夠滿足消費者的需求，即使價格不低，消費者也會認為它是便宜的。相反的，如果消費者認為這種商品對他沒有什麼用處，那麼，即使價格很便宜，他也會覺得貴。 最關鍵的是要想辦法讓這種產品產生「致命的吸引力」，就是讓買主認為買這種產品對他非常有幫助。這就需要在銷售過程中做好說服與勸導工作。 經典傳奇故事：漢斯番茄醬 漢斯番茄醬由於口味純正，多年以來一直受到廣大消費者的青睞，然而，自從漢斯的競爭對手推出了幾款不同口味、流速較快的番茄醬後，漢斯的產品銷量明顯受到了影響，顧客也認為漢斯番茄醬流速太慢，使用起來不方便。 了解到這點後，漢斯在行銷廣告中表明，只有優質的番茄醬才會流得較慢。這句廣告語等於暗示消費者，那些流速快的番茄醬品質都不好，憑著這種頗具攻擊性的宣傳，漢斯又重新贏回了顧客群。 那是在一九六○年發生的事。漢斯的競爭對手在很短的時間內推出了幾款不同口味的番茄醬，這些番茄醬和漢斯的番茄醬相比，最大的特點就是流速較快，比較容易倒出。正因為這樣，那些漢斯番茄醬的購買者紛紛開始抱怨，說使用時要倒出來的時間特別長，的確很不方便，就轉而購買其他品牌了。 陷入困境中的漢斯在常規下只有兩條路可走，改變配方，或是改變包裝。而這樣的改變本身在氣勢上就輸了一籌，因為，在一般人的觀念中，好的東西是不需要有任何改變的。 同時，對手準備充分，自己倉促之下的應變必定會存在很大的漏洞，一旦被對手抓住，就沒有翻身的機會了。總之，對於這兩種辦法，對手肯定早已做好充分的準備，甚至連下一步的陷阱都挖好，只等著漢斯自己往下跳。 一個絕妙的點子從漢斯的腦袋中突然蹦了出來，他既沒有去改變配方，也沒有去改變包裝，而是在廣告的推銷上下了一番功夫：漢斯番茄醬之所以會流得比較慢，是因為它品質好，密度也自然就比較大。藉由對手誇自己的蕃茄醬流得快的宣傳，漢斯在廣告中強調，自己的番茄醬是因為品質優良，所以流速較慢。 奇蹟就這麼出現了。在使用這一則解釋速度的廣告之後，漢斯番茄醬的市場占有率不僅沒有下降，反而從原來的一九％迅速上升到五○％。那些虎視眈眈的對手不由感嘆弄巧成拙。 從做人的角度看，「貶低別人，抬高自己」歷來為人們所反對；然而，對商場上的競爭來說，這種做法很多情況下無法用道德的標準來衡量。當然，現在相關法令中明文禁止攻擊競爭對手的廣告宣傳。不過語言是一門藝術，程度上的掌握也是一門藝術，就看你怎麼悟、怎麼用了。 （本文摘錄自高寶書版公司新出版之《超簡單經營學：寫給生意人的故事書》／方軍著） 更多訊息，歡迎請至【高寶閱讀網】 http://gobooks.com.tw/

什麼是現金流？
現金流說明了一個人是怎樣處理他已經到手的錢。
──羅勃特‧清崎　《富爸爸窮爸爸》 p85
由於學生們沒有獲得財務技能就離開了學校，成千上萬受過教育的人追求到了職業上的成功，卻最終發現他們仍在財務問題中掙扎。……大多數人不明白為什麼他們會身處財務困境，因為他們不明白現金流。
──羅勃特‧清崎　《富爸爸窮爸爸》p86
現金流雖然在財務管理上是一個相當重要的觀念，卻不是我們熟悉的名詞
通俗地來說，現金就是錢，流的意思是從哪裡來到哪裡去的方向。所謂要做錢的主人，首先，當然只能做我們已經賺到的錢的主人，不是做別人的錢的主人，別人的錢別人自己會做主。
就算是詐騙集團或金光黨，也是要把別人的錢騙到手了，才變成自己的錢。其次，當錢的主人，就是要擁有支配錢流向的權力。不過，自己會不會是一個好的錢的主人，每個人就會有個別的差異了。
在會計學上經常使用的四大財務報表：資產負債表、損益表、現金流量表和股東權益表。四者出現的順序正是如上述，不過，時間卻相差很遠。資產負債表出現的時間可以遠推到十五世紀末期，會計學鼻祖義大利人波切歐里（Luca Pacioli, 1445-1517）的創見，他曾經教過達文西三年幾何學。
隨著商業活動的複雜化，資產負債表已經不足以評估企業體質的好壞，才有損益表的出現。不過損益表以應計基礎（accrual basis）為主，太多人為的鑿痕，很難準確地掌握企業營運的現況，尤其很難看出企業當下的現金部位。
但是，現金是企業的血液，如果血流不順暢，企業體質也沒有健康可言。所以，又有了現金流量表的發明。不過，現金流量表出現的時間已經相當晚了，自1989年才正式開始編列。因此，也最不為經理人與投資人了解，卻是企業生存最重要的憑藉。
現金流遊戲的發明者：羅勃特‧清崎
知道財務報表演進的過程，尤其是現金流的概念是如此年輕，更讓人佩服羅勃特‧清崎設計與發明現金流遊戲的了不起之處。現金流遊戲是在1996年發行，距離現金流量表正式使用不過才七年的時間，扣掉設計發明的時間，羅勃特‧清崎具有相當獨到的智慧，可以將資產負債表、損益表和現金流之間的邏輯關係，如此巧妙地融合在遊戲中。
現金流遊戲就是要讓我們練習掌控錢的流向，透過模擬投資市場的變化，體會錢流向的變化，然後，熟悉操作錢流向的方式，學習做錢的主人的技能和心理。
不過，的確如羅勃特‧清崎所指出的，大多數的學生在學校並沒有受過這方面的教育或啟發，學校只教學生去找工作的方法，卻沒有進一步教他們，當他們從工作中賺到了錢，該怎麼處理賺到的錢。因此，對於錢的流向只有很粗淺的認識。
然而，現實生活中，錢的流向卻是相當複雜，也難怪在沒有心理準備的情況下，很容易成為錢的奴隸。相反的，了解現金流、掌控現金流是累積財富不可或缺的能力。。
（本文摘錄自高寶書版公司新出版的《馴錢師》／何宗懿著）
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你躲得掉金光黨嗎？
所謂的金光黨，簡單的定義可以是以欺騙的行為造成我們財務損失的人。我想分享的看法是，金光黨有兩種，一種外來的，一種則是內在自發的。外來的金光黨可以分辨，但是，你是否警覺到我們的內在也可能藏著金光黨呢？重要的是，你躲得掉金光黨嗎？不論是外來的或是內在自發的？
外來的金光黨：必須不斷提醒自己，有關錢的事情一定要理性
通常我們知道金光黨行騙的故事，大多只是在新聞上看到結果，以及對於結果的評論或是責難，例如都是太貪心惹的禍。所以，大多數的人對於金光黨行騙的事件，都有一個刻板印象，就是受害人貪心，作為旁觀者的心理是夾雜著同情與活該的觀點。過去，我跟大多數的人對金光黨受害人的看法類似。
我有一個很會說故事的朋友，她的好朋友遇到了金光黨，她把整起事件的始末說給我聽，相當完整，讓我很大程度改變了我對金光黨受害人的觀感。反而是提醒自己不要太過自信，以為自己對於金光黨可以完全抵抗，從而掉以輕心。
這位遇到金光黨的中年婦人叫做玉玲。當時，她剛從公務員的工作上退休，因為早年離婚，兩個小孩跟先生去了美國，這些年她為了跟小孩維持好的關係，經常飛美國，所以，並沒有太多的積蓄，退休後，沒有固定的收入與作息，她整個人的心情與情緒都不太好。
有一天玉玲走在民權東路松山機場附近，突然有一位老太太走過來問她，空軍醫院在哪裡。玉玲告訴了她，老太太就匆匆忙忙走了。玉玲走了兩步，來了一位打扮入時的婦人，問玉玲，剛才那位老太太是她的朋友嗎？玉玲說不是，只是問路。這位看來入時的婦人就告訴玉玲，剛才她跟那位老太太在麵攤上吃東西，老太太接了一通電話，就匆匆忙忙走了，但是，居然給麵攤一千元不用找。這位入時的婦人臆測，那位老太太一定很有錢。
這個時候，那位老太太居然跑了回來，說她找不到空軍醫院，請玉玲能不能帶她去。因為，老太太的姪子出車禍了，很嚴重，要趕過去看一看。這時，這位入時的婦人插嘴，要玉玲跟她一起好人做到底，就陪這位老太太走一趟。老太太很急，入時婦人就伸手招計程車，不等玉玲回答，就把玉玲一起推上了車。
在車上，老太太才說她擔心還沒有給保證金，會不會不能開刀。因為她手邊也沒錢，萬一時間來不及，她姪子是獨子，不知道會不會有危險。她又說姪子家多麼有錢，如果有人可以拿這筆保證金借她，姪子的父母一定會給很高的酬謝。入時的婦人表示很同情，也很阿莎力的說如果是她，她一定會借，何況還會有一筆酬謝，可惜她家住得太遠了。
她們就把焦點轉到玉玲身上，在小小的計程車車廂裡（事後玉玲想，計程車司機有可能也是她們同夥，因為空軍醫院並不遠，但車子似乎開了很久），玉玲幾乎沒有可以躲避的空間，她想了一想，答應了。（請注意，劇情到此，貪心的心理才在半推半就之下出現的。）
入時婦人就叫計程車開到玉玲住處，玉玲上樓拿了存摺印章，一起到住家附近的銀行領了六十萬。又上了計程車到空軍醫院。一上車，入時婦人拿出一條絲巾，要玉玲把錢包好，玉玲照做了，但是她事後回想那包錢從頭到尾並沒有離開過自己。到了空軍醫院，老太太自己跑去找她姪子。玉玲抱著錢和入時婦人一起等。過了一會，老太太帶了一個紙包回來，說姪子的父母已經趕到，沒有保證金的問題了。姪子的父母很感謝玉玲的好心，包了二十萬要謝謝玉玲。玉玲拿過紙包，和她自己原來的錢放在一起。入時婦人幫她招來計程車，很羨慕她的幸運，還滿好心地要玉玲趕快把錢拿回去存。
玉玲滿開心因為幫助別人賺了二十萬，還頗為得意。到了銀行，她把錢拿去存，到了櫃檯把紙包打開，居然是兩包麵線，玉玲當場嘶聲大叫。銀行行員趕過來一探究竟，才告訴她她碰到金光黨了。我的朋友描述，這件事對玉玲的打擊很大，讓她幾乎不願意再出門，也對人充滿了不信任，把自己封閉了起來。
如果從全知的觀點，也就是事後諸葛亮，當然很容易就識破金光黨的行徑。但是，我感受的是玉玲自己當時的心情與情境，要讓她做理性的判斷並不容易。而且最重要的是，整個事件進行的速度太快了。在那麼快速進行的詐騙情節中，幾乎沒有讓玉玲喘息思考的機會。也不得不佩服，金光黨善於利用同情心與貪心混合的效果太厲害了。
我在聽故事的過程中，很仔細地聆聽與思考，並且將自己投入其過程中想像，並自問，在金光黨設下的騙局中，我有沒有可能也會上鉤？我的答案是，不無可能。主要原因就是，整個過程是經過設計、快速進行的，而且銜接得很流暢。我相信，每一個人都有能力看出第一步（老太太問路）和第五步（入時婦人鼓勵玉玲要幫助別人）之間的不合理，但是，卻很難警覺銜接的每一步之間，到底有什麼問題。因為，玉玲的思考是在毫無警覺的情況下，完全被設計過的流程所引導的。
也許，我的功力可能會比較高，不會被這個劇情騙了，因為我本來就對陌生人的戒心比較高。但是，我一點也不心存僥倖，因為我認為自己不是沒有可能被另外的劇情詐騙，如果那個劇情設計得正好是符合我的弱點。若是這樣，我就有可能中計，落入金光黨的圈套。
我的建議是，如果萬一真的不幸被外來的金光黨騙了，真的不要那麼懊惱。給自己一次澈底學習財務素養的決心，養成終身學習關注財務議題的思考習慣。如果我們持續警覺財務教育的重要性，也是提醒自己，有關錢的事情一定要理性。遇到要給我們一大筆錢的人，首先就要懷疑對方可能是不理性的，如果自己不接受別人不理性的餽贈，也就不會輕易落入不理性的情境，當然就不會增加被騙的機率了。
我自己就是那個金光黨：債務來內心的自欺欺人
我和朋友們坐在音樂嘈雜的酒吧裡聊天，正在談我對外來金光黨受害人的同情。突然，坐在我對面是事業發展相當不錯的朋友緩緩開口說：「我也碰過金光黨。」
從來不曾聽他說過有這樣的際遇，我感到大吃一驚，在嘈雜的音樂聲中大聲問他，真的嗎？我正打算也對他表示同情，企圖減輕他內心裡的難受，並詢問受騙的經過。他則平靜的說：「我自己就是那個金光黨。」我有點恍神，去想他怎麼可能幹過金光黨的勾當？他大約看出了我的茫然，又說了一遍：「我自己就是那個金光黨。」
我終於明白，他在講他自己曾經欠下的債務。他對債務累積有獨到的看法，他認為其中有很強的自欺欺人的成分在。也就是說，在債務累積的過程中，自我可憐與賭徒翻身的心態是如影隨形、相輔相成的。他認為，在那個過程中，自己並非全然不知欠錢的後果，只是因為不敢面對現實，就無法抗拒繼續借錢的誘惑。所以，其實是內在的金光黨一再的拐騙自己，而產生了財務上巨大的損失，形成了不堪的債務。
如此赤裸裸地看待自己的債務問題，是把自己內在最深沉的角落都完全攤開來檢討，不讓自己逃避或者找藉口。他說，如果不是這樣，內在的金光黨永遠揪不出來。聽他講完這段自我剖析，我的心情像酒吧裡的音樂一樣澎湃。因為，我可以想像那樣自我探索的過程，一定不會是一次愉快的旅程，甚至相當痛苦。不過，我相當敬佩他的勇氣。
從錯誤與失敗中學習，收穫會更多
我們一生中不會停止面對情感與理性的掙扎，如果是沒有經過理性判斷或管理的感性行為，經常會為我們帶來嚴重且不可收拾的後果，甚至重複錯誤的模式而不自覺。這位朋友曾經沒能夠抗拒借錢的誘惑，就是一種情感導致的行為失敗。
不過，理性的思維是可以透過後天的教育培養的。尤其是在處理財務事務上，更是可以透過相當成熟的財務思考工具──財務報表，來釐清我們實際的財務狀況與財務行為，進而有所依據去修正自己的價值判斷與財務行為。
誠如富爸爸系列叢書作者羅勃特‧清崎說的：「成功是最貧乏的老師。」成功容易讓我們志得意滿，缺乏危機意識，反而導致停滯不前。從錯誤與失敗中學習，收穫理應會更多。我相信，我的這位朋友在整理自己的債務過程中，實際獲得的東西一定不只是金錢而已，重新建構的價值觀與理性思維，影響所及，在管理財務的能力上，應該可以更有效地診斷自己的財務狀況，以及保持財務健康。當然，自己內在心理層面的金光黨也將會被驅逐出境。
（本文摘錄自高寶書版公司新出版的《馴錢師》／何宗懿著）
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重新定義，或許能找回銷售掌控權
這一章要和你談談，當你失去銷售掌控權時，該如何逆轉頹勢？
你對這樣的感覺一定不陌生，眼見你經過五次的拜訪、說明、解答疑慮後，顧客依舊不為所動，而你又急著想達到這次紐西蘭之旅的競賽目標，其他可以簽的case都已經簽了，你實在想不出，還有哪些「漏網之魚」，偏偏距離業績截止還剩不到兩天，你是表現得很冷靜，然而，顧客依舊察覺到你隱隱的不安與急躁，你剛開始的優雅與專業形象早已被各種不確定因素給取代，「怎麼就是簽不下來呢？」你這麼想。
這感覺與經驗不陌生吧！你可別告訴我，你的銷售準確度幾近完美，到你手上的case還沒有簽不成的，你更從來未失控過，果真如此，喬．甘道夫（年銷售額超過十億美金的壽險業務員）肯定只是個運氣不錯的傢伙罷了。他曾這麼形容自己的銷售：「所謂頂尖的業務，是指成交與不成交的case各佔一半的業務員。如果我每一年都可以做到十億美金的生意，同樣地，那一年我也失去了十億美金的生意，只是你們沒看到而已。」
銷售時，可掌控因素愈多，成交機率愈高。而可掌控因素至少要包含以下五項關鍵因素：
一、對產品（或服務）的可掌控性：
喬．甘道夫每天都用一小時研究他的產品，連續三十四年從未間斷，你呢？沒有人說成功是不需要付出代價的！而如果你擔心要為成功付出的代價太大，大可不必擔憂，因為，要為成功所付出的代價，絕對不會大過為失敗所損失的一切！所以，你每天是否也撥出一些時間來研究你的產品，好讓你成為這一領域的專家？
二、對顧客的可掌控性：
千萬別以為專業知識只限定在商品上，對「人」的專業才是你的制勝關鍵。想想看，有多少不成交的case是因為產品專業不足，還是你對「人」的專業不足所造成的損失？擁有商品專業只是基本配備，擁有對人的專業將使你成為頂尖中的頂尖！
三、對同業的可掌控性：
對同業的瞭解其實質意義不應只是能回答顧客對產品選擇的疑慮，最主要的，應是如何向同業借鏡、學習，找出同業最吸引顧客的是什麼？有哪些顧客覺得不欣賞的地方？並思考超越的方法。不論是商品、銷售的手法、定價、促銷……沒有一項不是你可以深入探究的，你必須比顧客更瞭解顧客。同理可證，你必須比競爭對手更瞭解他們自己。兵法有云：知己知彼，百戰不怠也！真理不但不隨著時代變遷而褪色，反益顯其智慧與真知灼見。
四、對策略運用的可掌控性：
策略運用的靈活度往往來自幾個面向，諸如：生活體驗、工作經驗、專業刊物閱讀的量與質、思考邏輯、辯證能力、人際互動能力等等。當然，以上各面向的經驗愈豐富，舉一反三的靈活性就愈強。策略應以多樣化、有效性、簡單且易於運用為前提。
五、對自我的可掌控性：
這一點在眾多掌控因素中最不起眼，然而卻是最能影響銷售人員成功與否的主要因子。百分之八十的績效不彰，是因為未落實已知的銷售知識，這句話正是對自我失去掌控性的最佳詮釋。
你的銷售有規律性嗎？還是業績與收入起伏不定？你是否有「三分鐘熱度」症候群？你是否一味地採取行動而從未真正探究如何使行動的內涵更有效？你是否已滿足於過去及現在的收入而誤將停滯當突破？你是否常常對銷售顧問與教練說：「我做到這樣的成績就夠了，不需要再去學些什麼策略與流程！」以上種種，如果有任何其中一項好像在說你的情形，即表示你已失去對自我的掌控性。
年收入八百五十萬的銷售領導人對自己說：「我已經忙到沒時間，也沒有辦法去學習，我們自己的專業課程都上不完了……」這就是失去自我掌控性。當他接受顧問或教練的問題：「你如何讓成績再成長一倍，而用更少的時間？」找到有效的策略學習、整合、運用，在一年內創造一千五百萬的收入則是找到自我的可掌控性。你是否要重新建立對自我的可掌控性，以取代現在已滿足於現況的你呢？
你準備的愈充分，銷售掌控性就愈高
以上，對產品、顧客、同業、策略運用、自我等各項銷售的因素，可從一至十分為評估標準，你可以將每項因素列出來，每一項皆以五分為評估起始點，誠實地面對自己，為自己打上各項分數，得分數偏低的項目往往就是影響你銷售成績的主要弱勢。你所要做的，就是從現在起，將較弱的項目列為你學習與操練的功課，你準備的愈充分，銷售掌控性就愈高！
（本文摘錄自高寶書版公司新出版的《催眠式銷售》／張世輝著）
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人性：成功的銷售來自百分之二的產品專業知識，以及百分之九十八對人性的瞭解。──喬．甘道夫
常聽到銷售人員這麼開場問潛在顧客，不管認識或是剛開發的，基本的問話像這樣：
「你買過保險沒有？」
「買過了。」
「那你買哪一家？」
「……我有好幾家的保單了。」
「你都有哪些保障內容呢？」
「我買很多了，不需要，謝謝。」
傾聽顧客的聲音是很重要的銷售依據，仔細聆聽，你才能得到正確的訊息，並且，傾聽對於蒐集顧客情報、尋找銷售施力點、建立信任感等特別重要。沒有人能夠否認「傾聽」在銷售上所占有的地位，它不會因為電子媒體、網際網路、電子商務興起而失去光環，你可以說，人是群居的動物這句話一點也不假。
沒有任何一種消費媒介能真正去除人們心中最原始的渴望，因為，人們渴望被注意、被瞭解、被關懷、被尊重，而這一切，都必須來自於有另一群人「想要」聽你說話；瞭解他們的心意、分享他們的經驗、分擔他們的憂慮，或者，給予他們做決定時的信心。
我們主張「把人當人看」，傾聽是最重要的銷售策略之一，那麼，顧客要的究竟是做購買決定時的事實依據，還是這些依據能為他們帶來的信任與安全感？
傾聽顧客的聲音並非像字面上那麼容易，否則怎麼會有那麼多績效不彰的銷售人員。你要聽到的，是潛在顧客欲購買的聲音，而不是拒絕你的理由；因此，傾聽顧客的聲音之第一步，就是要學會問對問題！
而所謂「問對問題」，在這裡指的是：一能預測顧客反應，二能迅速又直接使其採取購買行動。要達到這兩個目標，你得先檢視自己原先設計的銷售對話是否滿足這兩項功能，缺一不可！
接下來，讓我們一起來探究能夠符合這兩項功能的案例，你必須要夠專注，並且，注意它的因果關係的連貫性，而不是將每個問題拆開來看。
案例：
「你之前投保過吧？」
「當然有。」
「你投保的時候要不要繳保費？」
「這還用問，當然是要繳保費。」
「你繳的保費一定能為你及家人帶來某些特定的保障，一直到現在，對不對？」
「對啊，一點都沒錯。」
「很好，保險公司收了你的保費後，做了幾項處理，其中最主要的有兩項！一是一部分留作你的保障準備金，另一部分則是轉投資，而投資是要賺錢的；你在繳保費的這段期間，除了維持原有的保障項目與功能外，你有沒有收過保險公司給你的投資分紅？」
「好像沒有，也沒聽過。」
「可以有，你要不要有？」
「當然要，可是我原來已經有買儲蓄險，而且我也投資股票，還不錯。」
「你會不會嫌錢賺太多？」
「不會啊，怎麼會有人嫌錢賺太多，又不是腦袋壞掉。」
「所以，你可以有額外的分紅，你要，還是不要？」
「要啊！」
「OK，這可以透過兩個部分來完成：第一個，是透過投資加保障的組合，這叫投資型保險。第二個，就是保障加保險公司投資分紅，這叫分紅型保險；你想選哪一個？」
「這兩個有什麼差別？」
「一個是可以讓你自行選擇投資標的，而且轉換手續費很低；另一個則是由保險公司的投資團隊代為操作。你想選哪一個？」
「那我選擇第一種好了。」
「為什麼呢？」
「因為我平常就有投資股市、基金，自己握有掌控權我比較有安全感。」
「我瞭解了，讓我們來看看該如何來完成這個投資加保障的規劃……」
案例說明：
「你之前投保過吧？」──這年頭沒投保的人倒還真沒幾個；在策略的運用上，還是以「假設潛在顧客已擁有商品的主要利益」為出發點；沒投保的人大部分不願意承認，因為擔心會被推銷，自我保護的心理狀態下，通常答案都是肯定的。
而已經投保過的人在面對這個問題時，大部分也都一致性的說「有」，而這些人的目的，其中不乏「想讓你知難而退」，他們心裡或許會這麼想，「我都已經投保過了，你也沒什麼可以再說的吧！」因此，這是屬於一個可預測顧客反應的問題，既能預測對方的反應為何，你就可以繼續延伸你的問題。
「你投保的時候要不要繳保費？」──猜猜看，你會得到什麼答案？這種屬於因果關係的問話結構，通常只要有個好的開始，不但不愁不知道下一個問題要問什麼，該說些什麼才恰當，而且，還能循序漸進的自然完成交易，賓主盡歡！
既然已經定義好繳保費的功能與意義，下一步，就自然想到「保費繳到哪去了，它們是以什麼樣的形式被運用著」，這就衍生了下一個問題：
「很好，保險公司收了你的保費後，做了幾項處理，其中最主要的有兩項！一是一部分留作你的保障準備金，另一部分則是轉投資，而投資是要賺錢的；你在繳保費的這段期間，除了維持原有的保障項目與功能外，你有沒有收過保險公司給你的投資分紅？」──潛在顧客很少會想到他繳的保費是以什麼樣的形態被運用或儲存，因此，藉由告知此項訊息，較易引起一定程度的信任感；至於有沒有收過投資分紅？你敢這麼問，就代表你可能事先的實情調查做得還不錯，找到真正的銷售施力點。因此，你亦可預測潛在顧客的口語回應，肯定是：「沒收過！」
「你會不會嫌錢賺太多？」──這個問題很好玩吧！你會嫌錢賺得太多嗎？只要是合法的，沒有人會拒絕多金多銀、多鈔票。
本章重點：
1.傾聽顧客的聲音是很重要的銷售依據，傾聽對於蒐集顧客情報、尋找銷售施力點、建立信任感等特別重要。
2.當電子商務愈興盛時，人們反而愈渴望有人能夠傾聽他們真正的需求與問題，甚或是過去消費的不滿，以及之前使用商品或服務的體驗。
3.傾聽顧客聲音的第一步，就是要學會問對問題。而所謂「問對問題」，在這裡指的是：一能預測客戶的反應，二能迅速又直接使其採取購買行動。
（本文摘錄自高寶書版公司新出版的《催眠式銷售》／張世輝著）
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幾乎每一個銷售人員都不自覺地對「解決問題」著了迷，大概是每個人都想在專業上充當別人的老師吧！即便不懂的東西，我們也喜歡參上一腳，高談闊論。難怪中國古諺：言多必失，多言必敗！只是，記取先人智慧的人少，犯這毛病的銷售人員卻很多。
這肇因於：沒有人教銷售人員如何分辨什麼問題是必須回答，而什麼形態的問題是不需回答的！這個道理很簡單，簡單到百分之九十五的銷售人員都不知道該怎麼做，有時候，連經驗豐富的經理人也弄不清楚。
如果我告訴你，潛在顧客提出的問題（指的是延遲購買決定或拒絕購買的理由），只有不到百分之二十是值得探究的，剩下的百分之八十是不用解決的，你可能會難以置信；這或許是個事實，或者是個謊言，真正的重點是：過去傳統的銷售訓練與學校填鴨式教育，造成了這個令我們根深柢固的思考及反應模式。
這個模式有點兒像這樣：
「我要和我太太討論一下，不會那麼快就做決定。」
「你要和太太討論什麼呢？」
「因為我的錢都是由太太在管理，一定要透過她才行。」
「那你想要和太太討論哪些重點才能決定？」
「主要就是要看看划不划算，而且這個年期比較長……」
「十年到十五年還好吧，應該不會太長，而且你看，算出來的投資績效都還大過銀行定存利率，怎麼會不划算呢！其實這真的是非常划算的一張保單，而且也是我們公司賣得最好的一張，這麼多顧客都買了，你還有什麼好擔心的？」
「我還是和太太討論完再說吧！」
「好吧，你需要多久時間呢？」
「一個禮拜吧！」
「要這麼久？過兩天可以嗎？」
「不然就是星期四或星期五吧！」
「好，我星期四再和你確認。」
如果我告訴你，丟掉你腦中所想的、忘掉過去你所習慣的「問題──解答」的銷售對應模式，你可能頓時會覺得失去依靠，不知該如何「解決」這些「問題」，你會沒有安全感，因為雖然你早已熟悉各種答案，然而，你也很清楚地知道，有效性不到百分之十，就像前面的例子一樣。
有效性超過百分之八十五的策略：問題本身就是答案
讓我告訴你一個致勝的策略，屢試不爽，有效性超過百分之八十五以上，這個策略就是：問題本身就是答案。很簡單吧！你根本就不用另外去想解決問題的答案是什麼。因為，問題本身就是答案。有點奇怪又想不通嗎？看看這個案例：
「我不需要保險。」
「怎麼說呢？為什麼你不需要？保險是每個人都有需要的?……」
「我之前買過很多了，不需要。」
「你有做投資理財的規劃嗎？」
「那我更不需要，我的錢不是放定存，就是投資股票，不需要。」
「………」
這是直接掉進問題，想解決每個問題的模式，有點走到死胡同的感覺是吧！如果不去解決問題，不想問題的答案，取而代之的思考模式為「問題本身就是答案」，那就會變成這樣：
「我不需要保險。」
「還好你不需要，需要我就不來了。」
「為什麼？」
「當你有需要的時候，你就不能投保了，你說對吧！」
「什麼意思？」
「什麼人最需要保險，不是生病就是病故、意外的人，對不對？」
「沒錯。」
「你現在不是好好的嗎？」
「是啊！」
「所以你說的對極了，一旦你有『需要』保險，你已經不能投保了，就算你平常有投資，別忘了，一半的錢與利益所得是要進到政府的口袋的，唯獨你不『需要』的保障，不但能照顧你的家人，而且一毛都不會進政府的口袋。要是你，你會選哪一個對你及家人比較有利？」
「當然選後者！」
「你不想讓政府拿走屬於你和家人的一分一毫，更別談是一半了，是吧！」
「那當然囉！」
「還好你不需要，這表示你目前有『資格』做任何有利於你的保障與理財規劃，現在讓我們來看看該怎麼做，才是對你最有利的……」
案例說明：
「我不需要保險。」──潛在顧客有這種反應，代表銷售人員之前的介紹說明或是問題問得不對，此章先不談這個部分，留待下章節再與你一起探究。
「還好你不需要，需要我就不來了。」──這是標準的問題本身就是答案的結構，它會造成一個很明顯的模式阻斷，前面幾個章節討論過，這種將問題本身當成答案的結構常使聽者失去了常識、習慣與經驗的舊有依據，往往使他們當下意識不知如何反應，好讓銷售人員有機會去填補接下來的空白。
「為什麼？」──這是被模式阻斷後慣有的反應，不是用口語表現，就是滿臉疑惑，不出聲音，當下的時間彷彿是停滯或不流動的，而引起如此的反應，正是在這階段裡對彼此都有利的情境！為什麼會對彼此都有利？因為，就潛在顧客而言，你讓他從「不需要」轉變成「想知道」，他的內在注意力不再停留在「如何拒絕你」上；而就你而言，你也創造了一個可以鋪陳的銷售施力點，卻不用花太多力氣去準備無效的「答案」。
「什麼意思？」──如果顧客不瞭解前面的連結，就代表你的銷售策略奏效了，因為，當他愈不瞭解的時候，就愈想瞭解。這是抓住顧客注意力的良方。
本章重點：
1.不要成為「問題的俘虜」。
2.你要懂得分辨：什麼問題是必須回答，而什麼形態的問題是不需要回答的。
3.潛在顧客提出的延遲購買決定或拒絕購買的理由，只有不到百分之二十是值得探究與回應的。剩下的百分之八十是不用解決的。
4.學習「問題本身就是答案」的邏輯，並且重複練習，直到你能隨時在面對各種銷售情境時，皆可運用自如。
5.一旦你能靈活運用「問題本身就是答案」的銷售策略時，就不用擔心原來的「一個問題──一個答案」對銷售所造成的無效性。
（本文摘錄自高寶書版公司新出版的《催眠式銷售》／張世輝著）
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