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若你手邊有一枝筆，你可能想在下一個句子底下劃線，這個句子可能是最有價值的商業教訓之一。商業上的成功與打敗競爭者無關，而是與服務你的顧客有關。
過去十年以來，沃爾瑪一直被責怪不合時宜地讓數百位小型零售商關門大吉。我不同意這一點。從我的觀點來看，與其說那是謀殺，還不如說那是自殺的問題。殘酷的真相是，大多數這些小型零售商，試圖直接與沃爾瑪在價格上競爭(這沒有任何人能辦到)，並在這個過程當中自殺而死。不過聰明的零售商(實際上有很多)完全沒有將沃爾瑪視為競爭者。他們反而去找出對品質、服務、可靠性、或價格以外其他因素，更有興趣的必須擁有的顧客。他們將自己的企業重新定位，以獨特方式去服務那些顧客，並因此而生意興隆。今天，零售商排隊等著要付更高租金，在沃爾瑪旁邊租下店面。下一次當你從一家沃爾瑪分店開車經過時，請看看是否你能在同一處購物中心找到一家空著的店面。
小型零售商不是唯一不知道他們正與誰競爭的商號。例如，大多數連鎖百貨公司認為，它們只與其他百貨公司競爭。這個看法太過狹隘。我的研究顯示，在消費者心目中(那是真正重要的部份)，百貨公司正與專賣店、網際網路、型錄，以及像臥室浴室用品店(Bed, Bath and Beyond)那樣有勢力的零售店競爭，他們的競爭者還包括以類似價格點，銷售同等級各項產品(包括服飾、飾品配件、傢俱、鞋子，或其他消費性商品)的任何一家公司。看來它們忽略掉很多競爭者。
不過沃爾瑪不是百貨公司的競爭者。為甚麼？因為它不賣對百貨公司顧客具有吸引力的商品，而且，也不是每一家銷售更高級服飾的店面，都是百貨公司的競爭者。只有將同等級產品或服務，以類似價格賣給你必須擁有的顧客的公司，才是你的潛在競爭者。
許多執行長將他們的競爭者定義得太廣，彷彿浩瀚的商業宇宙中的其他任何一家公司都是競爭者。試圖追蹤從事類似或相關生意每家公司的每項舉動，是非常沒有生產力又危險的事情。這樣做會造成失焦，迫使組織中的人每一處都看，而不是只看必須擁有的顧客正在看哪裡。這樣做也可能導致對「競爭者」所做的每一件事都做出直覺反應，而這卻是導致生意失敗的捷徑。
還記得1990年代末期的「達康」（dot-com）風潮嗎？當時它們是科技大師，新經濟的領導者，即將要接管全世界。亞馬遜網路書店(Amazon.com)是最早到達這個境界的公司之一，它憑藉將書籍售價賣得比區域性書店更便宜，而徹底改革圖書事業。競爭者沒多久就出現，並誇耀說他們可以賣得比亞馬遜還便宜，而他們也的確賣比較便宜。不幸的是，亞馬遜賣每一本書都虧錢，但是這些競爭者甚至虧更多。
主要的問題是，亞馬遜的競爭者是對亞馬遜所做的事做出回應，而不是依據顧客需要做出回應。當亞馬遜對邦諾書店(Barnes & Noble)與博得(Borders)書店開戰時，他們藉由建置可以一次只寄出一本書給個別顧客的倉庫，而使自己與競爭者有所區隔。邦諾與博得也都有倉庫，但是這些倉庫的建置，是要能送出整箱或是整個棧板的書，而不是一次一本書。再者，它們只備有最受歡迎的書，而不是有關中世紀蒙古(Mongolia)舞步的書。亞馬遜所提供的服務，是將任何一本書(甚至是名不見經傳的書)寄到消費者家中。價格是一項因素，但是主要的購買驅動力是方便與多樣選擇。因此，每一家試圖只在價格上與亞馬遜競爭的公司都失敗了。
讓我告訴你更多的例子，說明當公司不確定競爭者是誰時，會發生甚麼事。我的加拿大PC客戶，因為數千家替消費者組裝無品牌個人電腦的有店無名電腦店，而變得終日心神不寧。管理階層不斷地到這些店探個究竟，然後將價格調整到與它們一樣或比它們更低。問題是我的客戶有龐大的公司基本架構，及高額的經常性支出，因此就是沒辦法與這些「小傢伙」在價格上競爭。
為了發現真正的競爭者是誰，我們對公司自己的顧客進行一項全國性調查。我們發現到，儘管必定有無品牌電腦的市場存在，購買這些電腦的人對技術相當瞭解，並且對於付零售店價格，來購買我的客戶這種國際知名品牌電腦，他們完全沒有興趣。另一方面，核心顧客與必須擁有的顧客是對新技術感到不自在的人，他們需要從知名零售商購買知名品牌的這種安全感。在試圖打敗小傢伙的過程當中，我的客戶揮出相當不好的三連擊：錯誤的競爭者，錯誤的顧客，錯誤的方向。而結局便是出狀況的財務結果。
終極電子所犯的錯誤，在於沒有正確評估，他們的核心顧客與必須擁有的顧客如何定位他們，而且認為他們正與百思買、電路城，與其他低成本電子產品零售商競爭。做為高級電子產品販售者，終極電子的核心顧客與必須擁有的顧客，是那些可能不想要每個人都有的產品的人。他們想要最高品質且技術先進的商品，且願意付高昂價格購買。但是當終極電子開始銷售CD/DVD光碟片、大型手提音響、手機與其他低成本產品時，核心顧客與必須擁有的顧客走進店裡尋找高品質產品，卻只找到他們可在任何地方都同樣買得到的基本型產品。
基於兩個理由，終極電子無法吸引顧客購買它的低成本產品。首先，低階產品消費者已經將終極電子定位成賣高級品的店面，因此不會將它們視為是購買無額外服務基本型產品的地方。其次，終極電子的店面，不夠大到能夠備有低階產品消費者，在百思買、電路城等店裡可找到的那麼多種產品選擇。
過去十年以來，沃爾瑪一直被責怪不合時宜地讓數百位小型零售商關門大吉。我不同意這一點。從我的觀點來看，與其說那是謀殺，還不如說那是自殺的問題。殘酷的真相是，大多數這些小型零售商，試圖直接與沃爾瑪在價格上競爭(這沒有任何人能辦到)，並在這個過程當中自殺而死。不過聰明的零售商(實際上有很多)完全沒有將沃爾瑪視為競爭者。他們反而去找出對品質、服務、可靠性、或價格以外其他因素，更有興趣的必須擁有的顧客。他們將自己的企業重新定位，以獨特方式去服務那些顧客，並因此而生意興隆。今天，零售商排隊等著要付更高租金，在沃爾瑪旁邊租下店面。下一次當你從一家沃爾瑪分店開車經過時，請看看是否你能在同一處購物中心找到一家空著的店面。
小型零售商不是唯一不知道他們正與誰競爭的商號。例如，大多數連鎖百貨公司認為，它們只與其他百貨公司競爭。這個看法太過狹隘。我的研究顯示，在消費者心目中(那是真正重要的部份)，百貨公司正與專賣店、網際網路、型錄，以及像臥室浴室用品店(Bed, Bath and Beyond)那樣有勢力的零售店競爭，他們的競爭者還包括以類似價格點，銷售同等級各項產品(包括服飾、飾品配件、傢俱、鞋子，或其他消費性商品)的任何一家公司。看來它們忽略掉很多競爭者。
不過沃爾瑪不是百貨公司的競爭者。為甚麼？因為它不賣對百貨公司顧客具有吸引力的商品，而且，也不是每一家銷售更高級服飾的店面，都是百貨公司的競爭者。只有將同等級產品或服務，以類似價格賣給你必須擁有的顧客的公司，才是你的潛在競爭者。
許多執行長將他們的競爭者定義得太廣，彷彿浩瀚的商業宇宙中的其他任何一家公司都是競爭者。試圖追蹤從事類似或相關生意每家公司的每項舉動，是非常沒有生產力又危險的事情。這樣做會造成失焦，迫使組織中的人每一處都看，而不是只看必須擁有的顧客正在看哪裡。這樣做也可能導致對「競爭者」所做的每一件事都做出直覺反應，而這卻是導致生意失敗的捷徑。
還記得1990年代末期的「達康」（dot-com）風潮嗎？當時它們是科技大師，新經濟的領導者，即將要接管全世界。亞馬遜網路書店(Amazon.com)是最早到達這個境界的公司之一，它憑藉將書籍售價賣得比區域性書店更便宜，而徹底改革圖書事業。競爭者沒多久就出現，並誇耀說他們可以賣得比亞馬遜還便宜，而他們也的確賣比較便宜。不幸的是，亞馬遜賣每一本書都虧錢，但是這些競爭者甚至虧更多。
主要的問題是，亞馬遜的競爭者是對亞馬遜所做的事做出回應，而不是依據顧客需要做出回應。當亞馬遜對邦諾書店(Barnes & Noble)與博得(Borders)書店開戰時，他們藉由建置可以一次只寄出一本書給個別顧客的倉庫，而使自己與競爭者有所區隔。邦諾與博得也都有倉庫，但是這些倉庫的建置，是要能送出整箱或是整個棧板的書，而不是一次一本書。再者，它們只備有最受歡迎的書，而不是有關中世紀蒙古(Mongolia)舞步的書。亞馬遜所提供的服務，是將任何一本書(甚至是名不見經傳的書)寄到消費者家中。價格是一項因素，但是主要的購買驅動力是方便與多樣選擇。因此，每一家試圖只在價格上與亞馬遜競爭的公司都失敗了。
讓我告訴你更多的例子，說明當公司不確定競爭者是誰時，會發生甚麼事。我的加拿大PC客戶，因為數千家替消費者組裝無品牌個人電腦的有店無名電腦店，而變得終日心神不寧。管理階層不斷地到這些店探個究竟，然後將價格調整到與它們一樣或比它們更低。問題是我的客戶有龐大的公司基本架構，及高額的經常性支出，因此就是沒辦法與這些「小傢伙」在價格上競爭。
為了發現真正的競爭者是誰，我們對公司自己的顧客進行一項全國性調查。我們發現到，儘管必定有無品牌電腦的市場存在，購買這些電腦的人對技術相當瞭解，並且對於付零售店價格，來購買我的客戶這種國際知名品牌電腦，他們完全沒有興趣。另一方面，核心顧客與必須擁有的顧客是對新技術感到不自在的人，他們需要從知名零售商購買知名品牌的這種安全感。在試圖打敗小傢伙的過程當中，我的客戶揮出相當不好的三連擊：錯誤的競爭者，錯誤的顧客，錯誤的方向。而結局便是出狀況的財務結果。
終極電子所犯的錯誤，在於沒有正確評估，他們的核心顧客與必須擁有的顧客如何定位他們，而且認為他們正與百思買、電路城，與其他低成本電子產品零售商競爭。做為高級電子產品販售者，終極電子的核心顧客與必須擁有的顧客，是那些可能不想要每個人都有的產品的人。他們想要最高品質且技術先進的商品，且願意付高昂價格購買。但是當終極電子開始銷售CD/DVD光碟片、大型手提音響、手機與其他低成本產品時，核心顧客與必須擁有的顧客走進店裡尋找高品質產品，卻只找到他們可在任何地方都同樣買得到的基本型產品。
基於兩個理由，終極電子無法吸引顧客購買它的低成本產品。首先，低階產品消費者已經將終極電子定位成賣高級品的店面，因此不會將它們視為是購買無額外服務基本型產品的地方。其次，終極電子的店面，不夠大到能夠備有低階產品消費者，在百思買、電路城等店裡可找到的那麼多種產品選擇。
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