偉大的紐約洋基隊捕手尤基‧貝拉(Yogi Berra)曾經說過：「若你不知道要去哪裡，你就得非常小心，因為你可能無法到達那裡。」儘管我沒有尤基玩弄英語這種語言的特殊天份，我想說出措辭並不是十分巧妙但卻很重要的一件事：「若你不知道你在哪裡，那麼你將會永遠在那裡。」
所以，你知道貴公司身處何處嗎？你知道你是如何到達那裡的嗎？你知道你要去哪裡嗎？這些問題可能看起來好像是愚蠢的，但是經常令我感到驚訝的是，能對甚至只是其中一個問題誠實回答說「是的」的經理人，有多麼的少？遑論三個問題都能回答「是的」。他們經常以為他們知道答案，但是通常他們都是在自欺欺人。
大多數經理人所犯的第一項錯誤是，他們相信能控制他們在市場中的定位。但真相是，顧客與未來的顧客，才是決定你定位的人。實際上，你會同時定位於幾個地方，答案端視你問的人是誰。有些人將你定位成產品或服務太過陽春，其他人則將你定位成有太多不必要的附加項目；有些人將你定位成品質不夠高，其他人則將你定位成品質高於他們所需要的；有些人說你的顧客服務糟透了，而其他人則是認為你的服務不值得付那麼多錢。
就上面所有這些敘述來看，壞消息是情況可能令人感到十分混淆，好消息是你能夠而且也應該忽略掉幾乎所有的敘述。唯一你要在乎的意見，是來自你的核心顧客及必須擁有的顧客的意見。他們才是決定你定位的人，也是決定你能往何處擴展的人。若你不傾聽他們所說的話，最後你將會站在錯誤位置，或是邁向錯誤方向。讓我舉兩個這種情況的範例。
回到1970年代，我任職於內布拉斯加州奧瑪哈市(Omaha)我叔叔所擁有的一家企業。公司主要銷售適合全家穿著的服飾與室內傢俱。我叔叔從無到有開始這項事業，且將它打造成具一定規模的一家公司。但是大約在70年代中期，折扣商店開始進入我們的市場，突然之間未來的前景看起來不再如此亮麗。
1976年6月，我參加一場在紐約市舉行的零售行銷會議，並參與詹姆士‧波士納(James Posner)這位零售商與行銷策略顧問所主持的系列課程。他所舉的零售商故事，與我們的故事有驚人相似之處。該零售商在很多年前開始他的事業，且在新競爭者進入他的市場、幾乎導致他結束營業之前，公司成長一直令人滿意。他越辛勤工作，結果卻越糟糕。所以他將吉姆‧波士納帶進公司，看看是否有辦法遏止繼續失血。簡而言之，吉姆協助這家公司發展出新的市場定位，並完全扭轉衰退趨勢。
那正是我的公司所需要的！我們請吉姆飛到奧瑪哈，並且當場聘請他。吉姆見識豐富的外部觀點，本身就極具價值。但是比這一點更重要的是，吉姆將從事市場研究的觀念介紹給我們。那完全改變我們的決策過程：從傾聽最熱情論述的人，到對顧客的需求與規則做出回應。
我們的第一份市場研究報告頗為難看。我們市場中的消費者，對於我們是屬於何種商店毫無概念。有些人認為我們是百貨公司，而其他人將我們描述成一家折扣商店。不幸的是，我們在這兩個類別中都不具競爭力，結果顧客與我們都同樣感到困惑。
吉姆與我們的經營團隊一起合作，發展出能讓公司持續成長的一個市場定位。透過我們的研究與詳細的競爭分析，我們發現在這些百貨公司與大型折扣商店之間的一個大鴻溝。儘管我們還不知道用甚麼術語描述，我們已經辨識出我們的核心顧客與必須擁有的顧客。現在我們知道可繼續服務哪些顧客、我們需要哪些顧客，以及到底要做甚麼，才能將他們從競爭者手上奪走。結果令人難以置信。在12個月內，我們的事業逆勢反轉，且開始有利潤地成長。
1979年到1981年期間，美國遭逢兩位數字的通貨膨脹，及創新高的汽油價格。這幾年被描述成自第二次世界大戰以來，零售業最壞的年頭，但是我們依舊生意興旺。在那三年中，我們產生17%的複合同店成長率(compound, comparable-store growth)。我們是區域市場中的主要勢力，且成為市場上所談論的公司。
2004年5月7日，華爾街日報訪問傑西潘尼百貨(JCPenny)當時的執行長亞倫‧魁斯特隆(Allan Questrom)。魁斯特隆先生被問道：「今天的購物者有如此多選擇，包括從沃爾瑪到塔吉特到布魯明戴爾(Bloomingdale)的商品選擇。在這種動態零售氣氛，消費者同時購買高價位與低價位產品的情況下，你如何定位潘尼的商品選擇？」
魁斯特隆回答說：「我相信有龐大的中價位市場在那裡，光從人口統計資料與收入分布來看，這個市場就比高價位市場大很多。我們的挑戰是，真正成為年收入水準在25,000美元到75,000美元之間的顧客，他們生活當中比重更大的一部分。我們也認為，我們能帶進更高收入水準的人，購買很多我們所銷售的平價商品，例如男性與女性內衣及家用產品。」
儘管有人必定會佩服亞倫‧魁斯特隆的雄心壯志，他的回答顯示，基本上他對於傑西潘尼所處的地位，及它正往何處去缺乏瞭解。魁斯特隆的目標，讓傑西潘尼百貨必須要和從沃爾瑪到布魯明戴爾的每一家零售商直接競爭。潘尼必須將店面擴充三倍大，才能擺放與這麼廣泛(且互相矛盾對立)的消費者族群相關，所需要的各類商品。(我認為典型的沃爾瑪購物者與典型的布魯明戴爾購物者，雙方的共通點非常少，這點我很有把握。)
所以，你知道貴公司身處何處嗎？你知道你是如何到達那裡的嗎？你知道你要去哪裡嗎？這些問題可能看起來好像是愚蠢的，但是經常令我感到驚訝的是，能對甚至只是其中一個問題誠實回答說「是的」的經理人，有多麼的少？遑論三個問題都能回答「是的」。他們經常以為他們知道答案，但是通常他們都是在自欺欺人。
大多數經理人所犯的第一項錯誤是，他們相信能控制他們在市場中的定位。但真相是，顧客與未來的顧客，才是決定你定位的人。實際上，你會同時定位於幾個地方，答案端視你問的人是誰。有些人將你定位成產品或服務太過陽春，其他人則將你定位成有太多不必要的附加項目；有些人將你定位成品質不夠高，其他人則將你定位成品質高於他們所需要的；有些人說你的顧客服務糟透了，而其他人則是認為你的服務不值得付那麼多錢。
就上面所有這些敘述來看，壞消息是情況可能令人感到十分混淆，好消息是你能夠而且也應該忽略掉幾乎所有的敘述。唯一你要在乎的意見，是來自你的核心顧客及必須擁有的顧客的意見。他們才是決定你定位的人，也是決定你能往何處擴展的人。若你不傾聽他們所說的話，最後你將會站在錯誤位置，或是邁向錯誤方向。讓我舉兩個這種情況的範例。
回到1970年代，我任職於內布拉斯加州奧瑪哈市(Omaha)我叔叔所擁有的一家企業。公司主要銷售適合全家穿著的服飾與室內傢俱。我叔叔從無到有開始這項事業，且將它打造成具一定規模的一家公司。但是大約在70年代中期，折扣商店開始進入我們的市場，突然之間未來的前景看起來不再如此亮麗。
1976年6月，我參加一場在紐約市舉行的零售行銷會議，並參與詹姆士‧波士納(James Posner)這位零售商與行銷策略顧問所主持的系列課程。他所舉的零售商故事，與我們的故事有驚人相似之處。該零售商在很多年前開始他的事業，且在新競爭者進入他的市場、幾乎導致他結束營業之前，公司成長一直令人滿意。他越辛勤工作，結果卻越糟糕。所以他將吉姆‧波士納帶進公司，看看是否有辦法遏止繼續失血。簡而言之，吉姆協助這家公司發展出新的市場定位，並完全扭轉衰退趨勢。
那正是我的公司所需要的！我們請吉姆飛到奧瑪哈，並且當場聘請他。吉姆見識豐富的外部觀點，本身就極具價值。但是比這一點更重要的是，吉姆將從事市場研究的觀念介紹給我們。那完全改變我們的決策過程：從傾聽最熱情論述的人，到對顧客的需求與規則做出回應。
我們的第一份市場研究報告頗為難看。我們市場中的消費者，對於我們是屬於何種商店毫無概念。有些人認為我們是百貨公司，而其他人將我們描述成一家折扣商店。不幸的是，我們在這兩個類別中都不具競爭力，結果顧客與我們都同樣感到困惑。
吉姆與我們的經營團隊一起合作，發展出能讓公司持續成長的一個市場定位。透過我們的研究與詳細的競爭分析，我們發現在這些百貨公司與大型折扣商店之間的一個大鴻溝。儘管我們還不知道用甚麼術語描述，我們已經辨識出我們的核心顧客與必須擁有的顧客。現在我們知道可繼續服務哪些顧客、我們需要哪些顧客，以及到底要做甚麼，才能將他們從競爭者手上奪走。結果令人難以置信。在12個月內，我們的事業逆勢反轉，且開始有利潤地成長。
1979年到1981年期間，美國遭逢兩位數字的通貨膨脹，及創新高的汽油價格。這幾年被描述成自第二次世界大戰以來，零售業最壞的年頭，但是我們依舊生意興旺。在那三年中，我們產生17%的複合同店成長率(compound, comparable-store growth)。我們是區域市場中的主要勢力，且成為市場上所談論的公司。
2004年5月7日，華爾街日報訪問傑西潘尼百貨(JCPenny)當時的執行長亞倫‧魁斯特隆(Allan Questrom)。魁斯特隆先生被問道：「今天的購物者有如此多選擇，包括從沃爾瑪到塔吉特到布魯明戴爾(Bloomingdale)的商品選擇。在這種動態零售氣氛，消費者同時購買高價位與低價位產品的情況下，你如何定位潘尼的商品選擇？」
魁斯特隆回答說：「我相信有龐大的中價位市場在那裡，光從人口統計資料與收入分布來看，這個市場就比高價位市場大很多。我們的挑戰是，真正成為年收入水準在25,000美元到75,000美元之間的顧客，他們生活當中比重更大的一部分。我們也認為，我們能帶進更高收入水準的人，購買很多我們所銷售的平價商品，例如男性與女性內衣及家用產品。」
儘管有人必定會佩服亞倫‧魁斯特隆的雄心壯志，他的回答顯示，基本上他對於傑西潘尼所處的地位，及它正往何處去缺乏瞭解。魁斯特隆的目標，讓傑西潘尼百貨必須要和從沃爾瑪到布魯明戴爾的每一家零售商直接競爭。潘尼必須將店面擴充三倍大，才能擺放與這麼廣泛(且互相矛盾對立)的消費者族群相關，所需要的各類商品。(我認為典型的沃爾瑪購物者與典型的布魯明戴爾購物者，雙方的共通點非常少，這點我很有把握。)
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