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顧客是公司的命脈。每天都有兩種不同的人在資助你的事業。核心顧客(core customers)是最大力支持你的擁護者。他們喜歡你所做的事，願意對你所提供的服務付公道價錢。最棒的事是，你能指望他們一再回來光顧。他們正是80/20法則所說，那些相當於貢獻80%(甚至更高)利潤來源，且非常令人滿意的20%顧客群。長期來看，核心顧客是真正讓你能賴以維生的人，也是保證讓你未來能成功的人。
投機型顧客(opportunistic customers)將你的產品或服務視為平價化商品，他們不在乎是向你購買，或向你的競爭者購買，且只有當價格可接受時，他們才會掏出錢包。
儘管你從來不會在公司的資產負債表中找到他們，核心顧客是不可或缺的資產。核心顧客與非核心顧客的比率，及這個比率的變動，都是判斷公司成功與否極為正確的預測指標。有80%核心顧客與20%投機型顧客的公司算是健康的。它們生機盎然地成長，利潤不斷增加，公司也繁榮興盛起來。但像這樣的公司很少，且通常情形正好相反，也就是說大多數公司擁有20%核心顧客與80%投機型顧客。對大多數公司而言，處於80/20比率錯誤的一邊，或眼見它們的比率隨時間下降，那是走向失敗的一條路，且資產負債表中沒有任何一個數字能提供協助挽救。當然有一些例外，依舊有公司在核心顧客百分比非常低的情況下，仍然能設法撐起事業。這些公司不會關門大吉，但也不會成長。
你必須擁有的顧客隨處可見，只是你必須將他們找出來。且若你計畫維持事業好一陣子，最好現在你就開始。冒著聽起來過度戲劇化的風險，除非你不斷找出必須擁有的顧客、從競爭者手中將他們偷走、並將他們轉變成你的核心顧客，否則你的公司就不可能長期存活下來。
別忘掉你必須擁有顧客的必須擁有顧客
若你正賣東西給經銷商、零售商，或是那些會再轉售你的產品、或在你產品上附加價值的其他人，讓他們購買只是跨出第一步而已。除非他們的顧客願意購買，否則你的成功都不算確定。這便是我所說的，「賣進去」(sell-in，賣給中間人)與「賣過去」(sell-through，當最終顧客購買時)之間的差異。
當我向批發商客戶提出這個問題時，他們通常回答說，服務最終顧客不是他們的問題，那是零售商的職責。如果不想繼續做生意，那麼他們就是對的。
回到1985年，可口可樂在將New Coke賣給經銷商這項工作上表現傑出，那是歷史上最盛大的新產品介紹之一。但是幾週之後，顯然消費者不喜歡它的口味，導致New Coke成為歷史上最大的新產品失敗案之一。問題在於做市場研究時，他們沒有問顧客是否會購買新口味的可口可樂。他們只聽經銷商所說的，經銷商的風險很少，因為他們可退回沒賣掉的任何東西。
再快速往後推進二十年，可口可樂同樣忙著推出C2這種新版本低卡可口可樂。我確信搭上亞金斯／南灘(Atkins/South Beach)流行風，在當時似乎是個很棒的點子，但是若可口可樂詢問他們的核心顧客與必須擁有的顧客，他們是否會購買及飲用低卡版本的可口可樂(而不是零卡路里的健怡可口可樂“Diet Coke”)，那麼就會聽到顧客大聲說不會。
幸運的是，可口可樂有資源從New Coke與C2的災難中復原，但是大多數公司就沒有那麼幸運。若你賣給顧客的一項產品僅能收集架上的灰塵，你的顧客就不可能將你視為必須擁有的供應商。所以，若想維持對自身命運的掌控權，你最好開始瞭解，是甚麼因素驅使最終消費者購買你的產品。你知道得越多，就越可能提供他們想要的產品。
若你擔心顧客可能認為，你試圖想切斷他們的圈內關係，並偷走他們的顧客，那就不要這樣做。大多數的轉售商會感到非常興奮，那些不感到興奮的人，當他們瞭解到你能協助他們拓展生意後，就會改變心意。試想你是一位服裝製造商，且塔吉特(Target)是你的大客戶之一。沒有事會比你告訴塔吉特，如何吸引更多人到他們店裡買你的產品，更令他們高興的了。若你真的這樣做，你可打賭塔吉特的服飾購買者，會愉快地看一看你所帶入的任何新產品線。若你不協助塔吉特「賣過去」，同樣一位購買者會灌爆你的語音信箱，不是要求退回你的產品，就是要求在價格上或條件上做重大讓步。
投機型顧客(opportunistic customers)將你的產品或服務視為平價化商品，他們不在乎是向你購買，或向你的競爭者購買，且只有當價格可接受時，他們才會掏出錢包。
儘管你從來不會在公司的資產負債表中找到他們，核心顧客是不可或缺的資產。核心顧客與非核心顧客的比率，及這個比率的變動，都是判斷公司成功與否極為正確的預測指標。有80%核心顧客與20%投機型顧客的公司算是健康的。它們生機盎然地成長，利潤不斷增加，公司也繁榮興盛起來。但像這樣的公司很少，且通常情形正好相反，也就是說大多數公司擁有20%核心顧客與80%投機型顧客。對大多數公司而言，處於80/20比率錯誤的一邊，或眼見它們的比率隨時間下降，那是走向失敗的一條路，且資產負債表中沒有任何一個數字能提供協助挽救。當然有一些例外，依舊有公司在核心顧客百分比非常低的情況下，仍然能設法撐起事業。這些公司不會關門大吉，但也不會成長。
你必須擁有的顧客隨處可見，只是你必須將他們找出來。且若你計畫維持事業好一陣子，最好現在你就開始。冒著聽起來過度戲劇化的風險，除非你不斷找出必須擁有的顧客、從競爭者手中將他們偷走、並將他們轉變成你的核心顧客，否則你的公司就不可能長期存活下來。
別忘掉你必須擁有顧客的必須擁有顧客
若你正賣東西給經銷商、零售商，或是那些會再轉售你的產品、或在你產品上附加價值的其他人，讓他們購買只是跨出第一步而已。除非他們的顧客願意購買，否則你的成功都不算確定。這便是我所說的，「賣進去」(sell-in，賣給中間人)與「賣過去」(sell-through，當最終顧客購買時)之間的差異。
當我向批發商客戶提出這個問題時，他們通常回答說，服務最終顧客不是他們的問題，那是零售商的職責。如果不想繼續做生意，那麼他們就是對的。
回到1985年，可口可樂在將New Coke賣給經銷商這項工作上表現傑出，那是歷史上最盛大的新產品介紹之一。但是幾週之後，顯然消費者不喜歡它的口味，導致New Coke成為歷史上最大的新產品失敗案之一。問題在於做市場研究時，他們沒有問顧客是否會購買新口味的可口可樂。他們只聽經銷商所說的，經銷商的風險很少，因為他們可退回沒賣掉的任何東西。
再快速往後推進二十年，可口可樂同樣忙著推出C2這種新版本低卡可口可樂。我確信搭上亞金斯／南灘(Atkins/South Beach)流行風，在當時似乎是個很棒的點子，但是若可口可樂詢問他們的核心顧客與必須擁有的顧客，他們是否會購買及飲用低卡版本的可口可樂(而不是零卡路里的健怡可口可樂“Diet Coke”)，那麼就會聽到顧客大聲說不會。
幸運的是，可口可樂有資源從New Coke與C2的災難中復原，但是大多數公司就沒有那麼幸運。若你賣給顧客的一項產品僅能收集架上的灰塵，你的顧客就不可能將你視為必須擁有的供應商。所以，若想維持對自身命運的掌控權，你最好開始瞭解，是甚麼因素驅使最終消費者購買你的產品。你知道得越多，就越可能提供他們想要的產品。
若你擔心顧客可能認為，你試圖想切斷他們的圈內關係，並偷走他們的顧客，那就不要這樣做。大多數的轉售商會感到非常興奮，那些不感到興奮的人，當他們瞭解到你能協助他們拓展生意後，就會改變心意。試想你是一位服裝製造商，且塔吉特(Target)是你的大客戶之一。沒有事會比你告訴塔吉特，如何吸引更多人到他們店裡買你的產品，更令他們高興的了。若你真的這樣做，你可打賭塔吉特的服飾購買者，會愉快地看一看你所帶入的任何新產品線。若你不協助塔吉特「賣過去」，同樣一位購買者會灌爆你的語音信箱，不是要求退回你的產品，就是要求在價格上或條件上做重大讓步。
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