若你正賣東西給經銷商、零售商，或是那些會再轉售你的產品、或在你產品上附加價值的其他人，讓他們購買只是跨出第一步而已。除非他們的顧客願意購買，否則你的成功都不算確定。這便是我所說的，「賣進去」(sell-in，賣給中間人)與「賣過去」(sell-through，當最終顧客購買時)之間的差異。
當我向批發商客戶提出這個問題時，他們通常回答說，服務最終顧客不是他們的問題，那是零售商的職責。如果不想繼續做生意，那麼他們就是對的。
回到1985年，可口可樂在將New Coke賣給經銷商這項工作上表現傑出，那是歷史上最盛大的新產品介紹之一。但是幾週之後，顯然消費者不喜歡它的口味，導致New Coke成為歷史上最大的新產品失敗案之一。問題在於做市場研究時，他們沒有問顧客是否會購買新口味的可口可樂。他們只聽經銷商所說的，經銷商的風險很少，因為他們可退回沒賣掉的任何東西。
再快速往後推進二十年，可口可樂同樣忙著推出C2這種新版本低卡可口可樂。我確信搭上亞金斯／南灘(Atkins/South Beach)流行風，在當時似乎是個很棒的點子，但是若可口可樂詢問他們的核心顧客與必須擁有的顧客，他們是否會購買及飲用低卡版本的可口可樂(而不是零卡路里的健怡可口可樂“Diet Coke”)，那麼就會聽到顧客大聲說不會。
幸運的是，可口可樂有資源從New Coke與C2的災難中復原，但是大多數公司就沒有那麼幸運。若你賣給顧客的一項產品僅能收集架上的灰塵，你的顧客就不可能將你視為必須擁有的供應商。所以，若想維持對自身命運的掌控權，你最好開始瞭解，是甚麼因素驅使最終消費者購買你的產品。你知道得越多，就越可能提供他們想要的產品。
若你擔心顧客可能認為，你試圖想切斷他們的圈內關係，並偷走他們的顧客，那就不要這樣做。大多數的轉售商會感到非常興奮，那些不感到興奮的人，當他們瞭解到你能協助他們拓展生意後，就會改變心意。試想你是一位服裝製造商，且塔吉特(Target)是你的大客戶之一。沒有事會比你告訴塔吉特，如何吸引更多人到他們店裡買你的產品，更令他們高興的了。若你真的這樣做，你可打賭塔吉特的服飾購買者，會愉快地看一看你所帶入的任何新產品線。若你不協助塔吉特「賣過去」，同樣一位購買者會灌爆你的語音信箱，不是要求退回你的產品，就是要求在價格上或條件上做重大讓步。
淘汰你的顧客
處理不遵守遊戲規則顧客的第三種方法，是讓他們不再是你的顧客。我知道這簡直不是你在商管書中所期望找到的忠告，但真相是有時候你得做出棘手的決定。若顧客不是核心顧客，那就擺脫掉他。同樣情形，這不是你應該輕率採取的步驟，那絕對是最後手段。但是有時候為了組織的體質健全，就非得這樣做不可。賭場站台(pit boss)禁止記牌者(card counter)接觸黑傑克桌，保險公司因支付求償後就立刻取消保單而聲名狼藉，另外我們也別忘記「無鞋子，無襯衫，無服務」這條規則。
非核心顧客的問題在於他們會令人分心。身為好的銷售人員，你會試著盡你所能地去服務他們。但是當你花時間與金錢，去服務你的非核心顧客時，你會將焦點從核心顧客(對貴公司而言最重要的顧客)身上移開。
當你考慮剔除顧客時，請小心地分析你的資料，並確定以同樣方式詳細檢視所有的顧客。若你詢問執行長最棒的顧客是誰，有很多執行長將會給你一份他們的最大客戶清單。在很多案例中，最大客戶實際上是最差的客戶。他們和你談判大幅折扣與更快的交貨速度，要求額外的客戶服務，做各種緊急變更、並使你無法做真正應該做的事。
若你是小型企業老闆，失去顧客的想法可能令人感到害怕。但從很多方面來看，對小型企業來說，淘汰一位顧客甚至比對大型企業而言更重要。做為顧問，我已經知道與客戶之間沒辦法配合時的苦處，且在過去幾年之間，我已經有必須淘汰我最大的兩位客戶的經驗。
這兩位客戶都是大型機構，擁有很棒的員工，而且我真的樂於花時間與他們的執行長在一起。但是做為客戶，他們是沒辦法合作的。無論我公司的成果有多麼棒，也無論客戶多麼滿意，什麼事都不會改變。我們絕對不可能讓他們從談論策略的階段，往下進行到實際發展出策略的階段。他們願意繼續支付我們費用，但是不願意按照我們的建議採取行動。下決心停止與他們合作是非常困難的，但是我知道那樣做是正確的。我的理由是，他們拒絕按照我們的規則來玩。
高德曼集團是非常獨特的，因為我們大部分的顧問都是「長」字輩(C-suite execs，例如執行長、財務長等)的高級主管，他們先前都有非常成功的職業生涯，然後才來到我們這裡，他們成功到不需要靠顧問收入來支付所有帳單。無疑地我們希望我們所付出的辛勞有合理的報酬，但對我們而言，協助客戶提升事業經營成效，比金錢還重要。我們必須擁有的顧客，都是瞭解到他們若想獲得成功，就需要做一些改變的高級主管，而可能更重要的是，他們必須願意做那些改變。顧問服務的財務報酬固然重要，但最終激勵我們的是，我們使事情有所改變、並協助我們的客戶成功所帶來的那種滿足感。所以儘管剔除不按規則玩的顧客，從個人關係的觀點來看可能是痛苦的，但我們只能請他走路。
當我向批發商客戶提出這個問題時，他們通常回答說，服務最終顧客不是他們的問題，那是零售商的職責。如果不想繼續做生意，那麼他們就是對的。
回到1985年，可口可樂在將New Coke賣給經銷商這項工作上表現傑出，那是歷史上最盛大的新產品介紹之一。但是幾週之後，顯然消費者不喜歡它的口味，導致New Coke成為歷史上最大的新產品失敗案之一。問題在於做市場研究時，他們沒有問顧客是否會購買新口味的可口可樂。他們只聽經銷商所說的，經銷商的風險很少，因為他們可退回沒賣掉的任何東西。
再快速往後推進二十年，可口可樂同樣忙著推出C2這種新版本低卡可口可樂。我確信搭上亞金斯／南灘(Atkins/South Beach)流行風，在當時似乎是個很棒的點子，但是若可口可樂詢問他們的核心顧客與必須擁有的顧客，他們是否會購買及飲用低卡版本的可口可樂(而不是零卡路里的健怡可口可樂“Diet Coke”)，那麼就會聽到顧客大聲說不會。
幸運的是，可口可樂有資源從New Coke與C2的災難中復原，但是大多數公司就沒有那麼幸運。若你賣給顧客的一項產品僅能收集架上的灰塵，你的顧客就不可能將你視為必須擁有的供應商。所以，若想維持對自身命運的掌控權，你最好開始瞭解，是甚麼因素驅使最終消費者購買你的產品。你知道得越多，就越可能提供他們想要的產品。
若你擔心顧客可能認為，你試圖想切斷他們的圈內關係，並偷走他們的顧客，那就不要這樣做。大多數的轉售商會感到非常興奮，那些不感到興奮的人，當他們瞭解到你能協助他們拓展生意後，就會改變心意。試想你是一位服裝製造商，且塔吉特(Target)是你的大客戶之一。沒有事會比你告訴塔吉特，如何吸引更多人到他們店裡買你的產品，更令他們高興的了。若你真的這樣做，你可打賭塔吉特的服飾購買者，會愉快地看一看你所帶入的任何新產品線。若你不協助塔吉特「賣過去」，同樣一位購買者會灌爆你的語音信箱，不是要求退回你的產品，就是要求在價格上或條件上做重大讓步。
淘汰你的顧客
處理不遵守遊戲規則顧客的第三種方法，是讓他們不再是你的顧客。我知道這簡直不是你在商管書中所期望找到的忠告，但真相是有時候你得做出棘手的決定。若顧客不是核心顧客，那就擺脫掉他。同樣情形，這不是你應該輕率採取的步驟，那絕對是最後手段。但是有時候為了組織的體質健全，就非得這樣做不可。賭場站台(pit boss)禁止記牌者(card counter)接觸黑傑克桌，保險公司因支付求償後就立刻取消保單而聲名狼藉，另外我們也別忘記「無鞋子，無襯衫，無服務」這條規則。
非核心顧客的問題在於他們會令人分心。身為好的銷售人員，你會試著盡你所能地去服務他們。但是當你花時間與金錢，去服務你的非核心顧客時，你會將焦點從核心顧客(對貴公司而言最重要的顧客)身上移開。
當你考慮剔除顧客時，請小心地分析你的資料，並確定以同樣方式詳細檢視所有的顧客。若你詢問執行長最棒的顧客是誰，有很多執行長將會給你一份他們的最大客戶清單。在很多案例中，最大客戶實際上是最差的客戶。他們和你談判大幅折扣與更快的交貨速度，要求額外的客戶服務，做各種緊急變更、並使你無法做真正應該做的事。
若你是小型企業老闆，失去顧客的想法可能令人感到害怕。但從很多方面來看，對小型企業來說，淘汰一位顧客甚至比對大型企業而言更重要。做為顧問，我已經知道與客戶之間沒辦法配合時的苦處，且在過去幾年之間，我已經有必須淘汰我最大的兩位客戶的經驗。
這兩位客戶都是大型機構，擁有很棒的員工，而且我真的樂於花時間與他們的執行長在一起。但是做為客戶，他們是沒辦法合作的。無論我公司的成果有多麼棒，也無論客戶多麼滿意，什麼事都不會改變。我們絕對不可能讓他們從談論策略的階段，往下進行到實際發展出策略的階段。他們願意繼續支付我們費用，但是不願意按照我們的建議採取行動。下決心停止與他們合作是非常困難的，但是我知道那樣做是正確的。我的理由是，他們拒絕按照我們的規則來玩。
高德曼集團是非常獨特的，因為我們大部分的顧問都是「長」字輩(C-suite execs，例如執行長、財務長等)的高級主管，他們先前都有非常成功的職業生涯，然後才來到我們這裡，他們成功到不需要靠顧問收入來支付所有帳單。無疑地我們希望我們所付出的辛勞有合理的報酬，但對我們而言，協助客戶提升事業經營成效，比金錢還重要。我們必須擁有的顧客，都是瞭解到他們若想獲得成功，就需要做一些改變的高級主管，而可能更重要的是，他們必須願意做那些改變。顧問服務的財務報酬固然重要，但最終激勵我們的是，我們使事情有所改變、並協助我們的客戶成功所帶來的那種滿足感。所以儘管剔除不按規則玩的顧客，從個人關係的觀點來看可能是痛苦的，但我們只能請他走路。
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