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迷思：幫助
克斯汀是一位新上任的經理。她自誇自己不會要求她的工作團隊中的任何人去做她自己本身也不會做的事。在她的小組人員分組工作的時候，她在其中穿梭提供協助，其中一組請她拿咖啡。想想這也不是多難的事，她就幫忙做了。然後他們又要求她幫忙影印一些他們的工作資料，她也照做了。最後又要求她去拿新的奇異筆。
起先整件事不像會有什麼問題，但是更仔細地去想，會發現為什麼克斯汀的小組中某些成員時常會錯過期限，而且忽視她要求給資料的命令。她只是想要幫助她的小組，但是他們卻開始把她當成職員。在她拿咖啡，拿奇異筆，還有影印的時候，小組中的一些男士則開始取代她的地位，提供這個小組所需要的真正領導。
一項在1980年代早期訪問了135位女性做成的研究中顯示，女性在其他的東西之中如何決定得到知識的方式。研究人員發現他們訪問的女性之中有許多回答「幫助別人」，透過提供協助、傾聽、教導，實際上給予女性更深層的自我反省和更多的自信。為什麼？因為女人在她們的一生中都被教導說別人懂得比她們多，因此，知識和自信一定要從外部獲得。幫助別人是可以讓女人從外部獲得認識自我價值的一個方法。這當然也就是為什麼有這麼多女人從事服務業的原因。
雖然我是羅伯特（Robert Greenleaf）僕人領導理論的堅定支持者，但是許多女人把這理論實踐到極點，而使得她們在被提拔到管理階層，或是受邀領導一個專案小組時，會遇到跟克斯汀一樣的問題。她們無法從執行者轉變成領導者。如果你一直忙著執行，你就沒有時間提供遠見、指導、技術上的支持，而會疏忽當個領導者所必需做的工作。
輔導竅門
－ 讀一讀哈佛商業評論期刊----「什麼是領袖真正該做的事」約翰‧科特（John Kotter）著。這篇文章幫助你檢視在任何組織中較高階層所需具備的高層行為。即使你還沒到那個層次，讀這本篇文章會幫助你到達那個層次。
－區別幫助和被利用的差異。如果你想要真正的「幫助」別人，你應該提供資源，並且支持別人可以及時及有效率的完成工作。如果妳自己比小組中任何一個人工作的更賣力，那麼妳只是在被「利用」。
－與其幫忙他做，不如教會他如何去做。即使短期內會花比較多的時間，但長遠下來就看得出成果。
－ 問問妳自己去幫助別人的原因，是因為妳認為這樣別人會喜歡妳，還是妳真的想要這麼做。
－如果你在找一本有關女性認知和情緒發展的書，更紮實具的理論－可以看看瑪麗（Mary Field Belenky）等人合著的女性認知之路：自我、言談和心智的發展一書。
你怎麼想
改變對你如何工作的思考方式，在改變自我欺騙的行為是很重要的。大部份的人都會去思考哪些行為可以讓我們得到賞識，哪些行為不會。這些叫做迷信的行為，因為我們相信如果我們不這麼做，就會發生悲慘的事。其他還有像：只有我比其他人認真工作才會得到獎賞；如果我告訴老闆我真正的想法，他就會開除我。這些想法通常是父母親對於工作的想法，這對我們的父母親來說可能是真的，但是對我們而言不再有用了。同樣地，這些行為在我們早期剛開始事業時可能有用，但是到後來它們通常不再那麼有幫助。我們像基層員工那樣去爭取尊重和注意的做法，和手邊的工作比較相關，而不是這些牽扯到領導能力、關係技巧等等的行為。因為這些信念已經實踐到現在，所以根深蒂固了。
輔導最困難的一點就是讓人嘗試新的行為模式。有點像是要把穿舊磨破的網球鞋丟掉一樣。它們穿起來很舒服，但是你已經把它們穿破了。你很清楚知道當你穿它們時的感覺如何。三年前看起來很棒，但是你現在不可能繼續穿出去了。下一個章節將著重告訴你，某些你早期工作生涯中已經定型的信念，現在該被淘汰了。
克斯汀是一位新上任的經理。她自誇自己不會要求她的工作團隊中的任何人去做她自己本身也不會做的事。在她的小組人員分組工作的時候，她在其中穿梭提供協助，其中一組請她拿咖啡。想想這也不是多難的事，她就幫忙做了。然後他們又要求她幫忙影印一些他們的工作資料，她也照做了。最後又要求她去拿新的奇異筆。
起先整件事不像會有什麼問題，但是更仔細地去想，會發現為什麼克斯汀的小組中某些成員時常會錯過期限，而且忽視她要求給資料的命令。她只是想要幫助她的小組，但是他們卻開始把她當成職員。在她拿咖啡，拿奇異筆，還有影印的時候，小組中的一些男士則開始取代她的地位，提供這個小組所需要的真正領導。
一項在1980年代早期訪問了135位女性做成的研究中顯示，女性在其他的東西之中如何決定得到知識的方式。研究人員發現他們訪問的女性之中有許多回答「幫助別人」，透過提供協助、傾聽、教導，實際上給予女性更深層的自我反省和更多的自信。為什麼？因為女人在她們的一生中都被教導說別人懂得比她們多，因此，知識和自信一定要從外部獲得。幫助別人是可以讓女人從外部獲得認識自我價值的一個方法。這當然也就是為什麼有這麼多女人從事服務業的原因。
雖然我是羅伯特（Robert Greenleaf）僕人領導理論的堅定支持者，但是許多女人把這理論實踐到極點，而使得她們在被提拔到管理階層，或是受邀領導一個專案小組時，會遇到跟克斯汀一樣的問題。她們無法從執行者轉變成領導者。如果你一直忙著執行，你就沒有時間提供遠見、指導、技術上的支持，而會疏忽當個領導者所必需做的工作。
輔導竅門
－ 讀一讀哈佛商業評論期刊----「什麼是領袖真正該做的事」約翰‧科特（John Kotter）著。這篇文章幫助你檢視在任何組織中較高階層所需具備的高層行為。即使你還沒到那個層次，讀這本篇文章會幫助你到達那個層次。
－區別幫助和被利用的差異。如果你想要真正的「幫助」別人，你應該提供資源，並且支持別人可以及時及有效率的完成工作。如果妳自己比小組中任何一個人工作的更賣力，那麼妳只是在被「利用」。
－與其幫忙他做，不如教會他如何去做。即使短期內會花比較多的時間，但長遠下來就看得出成果。
－ 問問妳自己去幫助別人的原因，是因為妳認為這樣別人會喜歡妳，還是妳真的想要這麼做。
－如果你在找一本有關女性認知和情緒發展的書，更紮實具的理論－可以看看瑪麗（Mary Field Belenky）等人合著的女性認知之路：自我、言談和心智的發展一書。
你怎麼想
改變對你如何工作的思考方式，在改變自我欺騙的行為是很重要的。大部份的人都會去思考哪些行為可以讓我們得到賞識，哪些行為不會。這些叫做迷信的行為，因為我們相信如果我們不這麼做，就會發生悲慘的事。其他還有像：只有我比其他人認真工作才會得到獎賞；如果我告訴老闆我真正的想法，他就會開除我。這些想法通常是父母親對於工作的想法，這對我們的父母親來說可能是真的，但是對我們而言不再有用了。同樣地，這些行為在我們早期剛開始事業時可能有用，但是到後來它們通常不再那麼有幫助。我們像基層員工那樣去爭取尊重和注意的做法，和手邊的工作比較相關，而不是這些牽扯到領導能力、關係技巧等等的行為。因為這些信念已經實踐到現在，所以根深蒂固了。
輔導最困難的一點就是讓人嘗試新的行為模式。有點像是要把穿舊磨破的網球鞋丟掉一樣。它們穿起來很舒服，但是你已經把它們穿破了。你很清楚知道當你穿它們時的感覺如何。三年前看起來很棒，但是你現在不可能繼續穿出去了。下一個章節將著重告訴你，某些你早期工作生涯中已經定型的信念，現在該被淘汰了。
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